Spis treści

Okładka

Strony tytułowe

Wstęp

1. Podróżnik

Strona redakcyjna

Przypisy

Wstęp

Sukces, który stał się udziałem branży gier wideo w ostatnich kilku dekadach, jakkolwiek go mierzyć, jest astronomiczny. Samo słowo „sukces” to zdecydowanie za mało – to tak, jakby powiedzieć, że nowojorskie lato „brzydko pachnie” albo że poród jest „bolesny”. W latach siedemdziesiątych gry wideo znajdowały się w powijakach; w bieżącym dziesięcioleciu to najbardziej lukratywna gałąź przemysłu rozrywkowego, a do tego być może najbardziej wpływowa. W roku 2021 gry wygenerowały na całym świecie oszałamiające 180 miliardów dolarów przychodu. Ich oddziaływanie na kulturę popularną wcale nie było mniejsze, poczynając od inwazji Fortnite na szkoły na całym świecie, a skończywszy na streamach Nintendo Direct, które zdominowały social media dużymi zapowiedziami i pierwszorzędnymi memami.

Gry wideo to ogromny biznes. A dla każdego, kto dorastał, grając i zachwycając się nimi, istnieje duża pokusa, by pomyśleć, że jest się jego częścią. Jest taki rysunek z komiksowej serii Far Side z lat dziewięćdziesiątych, na którym dwoje rodziców przygląda się młodemu chłopcu oczarowanemu Super Mario Bros. i wyobraża sobie ogłoszenie drobne z gazety oferujące pracę graczom o wyjątkowych umiejętnościach. Wtedy sam pomysł, że można zarobić jakiekolwiek pieniądze na znajomości Nintendo, wydawał się znakomitą puentą żartu; dzisiaj jedyną nierealistyczną rzeczą z owego rysunku satyrycznego jest chyba to, że ktokolwiek miałby szukać pracy w gazecie. Ludziom na całym świecie płaci się za przyjście do biura i ożywienie pomysłu na grę — szkicowanie postaci, projektowanie poziomów i napisanie kodu, który wprawi to wszystko w ruch. To ekscytująca perspektywa i niezliczonym graczom błyszczą się oczy na myśl, że mogliby dołożyć do tego swoją cegiełkę.

Kiedyś odwiedziłem pewne nowojorskie studio na kilka miesięcy przed premierą nadchodzącej gry, nad którą tam pracowano. Jeden z projektantów przywołał mnie gestem do biurka, żebym zobaczył „coś naprawdę fajnego”. Po chwili zebrał się przy nas tłumek ludzi, którzy wyciągali szyje i zerkali na zgrabny, realistyczny model ciężarówki jadącej po nieciekawej szarej nawierzchni. Projektant nacisnął kilkakrotnie przycisk myszki i samochód wybuchł, opony i kawały metalu latały na monitorze w przerażającym zwolnionym tempie. Nie potrafiłem wykrzesać z siebie podobnego entuzjazmu, co stojący obok mnie designerzy i programiści, ale i tak uśmiechnąłem się, widząc, jak szczerze ich to ucieszyło. Pracowali bowiem na pełny etat, wymyślając różne rzeczy, aby potem móc ożywić je na ekranie. Czy można trafić lepiej?

Gdyby tylko na tę branżę składał się jedynie blichtr, blask i eksplodujące auta… Przemysł gier ma swoją mroczniejszą stronę, którą szefowie nie lubią się przechwalać na kwartalnych telekonferencjach, gdzie omawia się wyniki finansowe firmy, tudzież na konferencjach prasowych na E3. Bo choć firmy zajmujące się grami napychają się co roku coraz większymi sumami, to całe mnóstwo z nich nie potrafi zapewnić zatrudnionym stabilnego, zdrowego środowiska pracy. Wystarczy jedno potknięcie lub nierozważana decyzja biznesowa, aby popchnąć obracającego miliardami wydawcę do masowych zwolnień lub zamknięcia całego studia, bez względu na to, ile danego roku zarobił. Czasem nie trzeba nawet błędu, żeby duża firma wylała personel po domknięciu projektu (aby kilka miesięcy później ogłosić nabór na dokładnie te same stanowiska) albo żeby przypodobać się udziałowcom akurat przed kolejnym kwartalnym bilansem finansowym (bo chudsza kadra to przejrzystszy bilans).

Nieprzewidywalność to w tej branży status quo. Pogadajcie z kimkolwiek, kto pracował w niej przez co najmniej parę lat, a niemal na pewno usłyszycie historię o tym, jak stracił robotę. Może pracował przy niezbyt dobrze sprzedającej się grze, a może utkwił przy projekcie źle zarządzanym przez patologicznie samolubne dyrektorstwo. Albo wydawca musiał podkręcić cyferki na świeżutkim raporcie kwartalnym. Tudzież zwolniono go wskutek cięcia kosztów, w wyniku strategicznego przesunięcia środków lub posługując się innym żargonowym eufemizmem na „już tu nie pracujesz”. Masowe zwolnienia i ciągłe zamykanie studiów stało się dla branży gier niemal tak samo charakterystyczne jak skoki Mario czy loot boxy Activision*.

W 2017 roku organizacja non-profit International Game Developers Association zadała pytanie tysiącowi ludzi pracujących w tym przemyśle, ilu mieli pracodawców w ciągu ostatnich pięciu lat. Wśród etatowych pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin średnia wyniosła 2,2 pracodawców (i 3,6 wśród freelancerów), co wskazuje na wysoki poziom niestabilności zawodowej, ale fakt ten nie powinien zaskakiwać nikogo, kto zetknął się z tym światem. Autorzy ankiety dodali: „Duża częstotliwość migracji pracowniczej wyraża się również w ograniczonym zaufaniu pracownika, który nie spodziewa się pozostać u bieżącego pracodawcy na stałe. Respondenci zwykle liczyli się z koniecznością mobilności zawodowej”. Następnego roku reporter James Batchelor z serwisu GamesIndustry.biz obliczył, ile posad utracono w wyniku zamknięcia studiów w okresie od września 2017 roku do września 2018 roku – według jego szacunków dotknęło to nawet tysiąc osób, i to biorąc pod uwagę jedynie zwolnienia, które ogłoszono publicznie. Praca przy grach zawsze oznaczała akceptację tego, że stałe zatrudnienie to wyjątek, a nie reguła.

Mając przywilej zarabiania na życie tworzeniem sztuki, producenci gier muszą zaakceptować, że wszystko może się rozlecieć bez żadnego ostrzeżenia. Sean McLaughlin, który pracuje w branży gier od 2006 roku, opisuje ten stan jako nieustanny niepokój. „Przez wszystkie te zwolnienia nabawiłem się czegoś w rodzaju zespołu stresu pourazowego, który odzywa się za każdym razem, kiedy dostaję mail o spotkaniu personelu – napisał mi podczas wymiany korespondencji. – Zawsze spodziewam się wtedy usłyszeć, że zamykają studio, nawet jeśli zebranie dotyczy rutynowych działań zespołu. Jestem pewien, że prawie wszyscy deweloperzy przeżywają coś podobnego”.

„Nigdy nie trzymam na biurku więcej rzeczy, niż zmieści się do torby – dodał McLaughlin. – Gdy zaczynałem pracować w branży, miałem blat zastawiony różnymi zabawkami i gadżetami. Teraz jest tam tylko kilka fotografii i leżą ze dwie książki, w razie jakby znowu mnie wyrzucono”.

Można by pomyśleć: „No, tak samo wygląda to w każdej innej branży kreatywnej”. Tyle że w Hollywood pracownicy podpisują osobne kontrakty, pracując nad konkretnymi filmami, a przemysł gier kusi iluzją stałego zatrudnienia. Podczas rekrutacji ogromni wydawcy, tacy jak Take-Two czy EA, mówią o karierze, a nie o jednorazowych zleceniach. O ile deweloper nie jest na tymczasowym kontrakcie, można się więc spodziewać, że po zakończeniu pracy nad jedną grą zostanie przydzielony do kolejnej. Przecież przywiązywanie ludzi do firmy na dłużej wydaje się logiczne. Narzędzia, z których korzysta dane studio, są unikatowe i skomplikowane, a jeśli już ktoś nauczy się z nich korzystać, będzie wydajniejszy niż nowi zatrudnieni. Poza tym chemia, pojawiająca się między pracującymi razem przez lata deweloperami, jest bezcenna, o czym zaświadczyć może każdy, kto pracował przy projekcie zespołowym (lub z innymi uczniami na lekcjach chemii).

Dlaczego w takim razie ludzie podejmujący decyzje finansowe w branży gier wydają się tym w ogóle nie przejmować?

Odbyłem na ten temat długą rozmowę z doświadczoną designerką Katie Chironis, która pracowała dla takich gigantów jak Microsoft, Oculus i Riot. Często wspominała o lęku związanym z brakiem stabilizacji. Sama padła ofiarą grupowego zwolnienia i dwukrotnie była świadkiem, jak przechodzili przez to znajomi. W 2018 roku przeprowadziła się z Seattle do Los Angeles, po części wybierając to miasto dlatego, że pełno tam dużych firm produkujących gry i gdyby ponownie ją zwolniono, miałaby większe szanse znaleźć coś nowego. Razem z mężem, również deweloperem, często rozmawiają o planach awaryjnych i kompilują listy firm, w których mogliby znaleźć bezpieczną przystań, gdyby ich obecne zlecenie się wykrzaczyło. „Mieszkania dobieramy tak, żeby zabezpieczyć się przed prawdopodobnymi skutkami zwolnienia lub na wypadek szybkiej przeprowadzki, gdyby nasz projekt wstrzymano – mówi Chironis. – Ogólnie przyjmuje się, że człowiek ze względów psychicznych chce pozostawać w jednym miejscu na okres przynajmniej pięciu lat. My nigdy nie pracowaliśmy nigdzie dłużej niż trzy”.

Chironis mówi, że najtrudniejszym aspektem zatrudnienia w branży gier jest zawieranie przyjaźni, które mogą się gwałtownie urwać. Pewnego dnia w 2014 roku przyszła do pracy w studiu zajmującym się grami na urządzenia mobilne i ni stąd, ni zowąd kazano jej się spakować i iść do domu. Do tamtej chwili była przekonana, że wszystko jest okej. „Wołają cię do gabinetu i każą sobie pójść, nie masz nawet czasu, żeby pożegnać się z ludźmi – opowiada Chironis. – Nie mogłam przychodzić do firmy, a zostawiłam tam kolegów, nawet przyjaciół, z którymi nie miałam się już jak skontaktować”. Gry wideo projektuje się tak, żeby dawały ludziom radochę, a jednak powstają w cieniu korporacyjnej bezwzględności. Dlaczego w tym lukratywnym biznesie pracowników traktuje się w taki sposób? Czemu odnosząca ogromne sukcesy i generująca miliardy dolarów przychodu branża gier nie potrafi zapewnić ludziom stałego zatrudnienia?

Kiedy zabrałem się do pisania swojej pierwszej książki, Krwi, potu i pikseli, krążyło mi po głowie pytanie, dlaczego tak trudno jest robić gry. Zadałem je sporej grupie deweloperów i otrzymałem od nich całe mnóstwo odpowiedzi. Krótko mówiąc, gry balansują na granicy między sztuką i nauką, a nieustanny postęp techniczny i wymóg „wyciśnięcia z nich radochy” niemalże uniemożliwiają ułożenie rzetelnego grafiku. Obojętne, czy przygotuje się grę role-playing, jak Pillars of Eternity, czy przygodówkę o linearnej konstrukcji, jak Uncharted 4, człowiek styka się z tyloma zmiennymi, że czuje się, jak mówi powiedzonko, jakby kręcił film, jednocześnie składając do kupy kamerę.

Przy tej książce pytanie brzmiało inaczej: dlaczego w branży gier tak trudno o bezpieczeństwo stałego zatrudnienia? Chciałem się dowiedzieć, jak to jest pracować w warunkach, kiedy w każdej chwili, bez ostrzeżenia, można otrzymać polecenie spakowania swoich rzeczy i musieć przeprowadzić się na drugi koniec kraju. Chciałem też sprawdzić, czemu nieustannie zamyka się studia, jaki ma to wpływ na pracowników i jak potem stanąć na nogi. Jak to jest założyć firmę produkującą gry i patrzeć, jak się rozpada? Co dzieje się ze scenarzystą, z grafikiem, z designerem, z programistą, inżynierem dźwięku, testerem jakości albo producentem, których pracodawca nagle zwija interes? Jak to wpływa na ich życie? Co robią? Jaki jest ich kolejny krok? Jak brzmią ich historie?

Niniejsza książka opowiada o tym, co się dzieje, kiedy studia upadają. A konkretniej mówiąc: co dzieje się z ludźmi, kiedy studia upadają? Nie oczekujcie, że przedstawię wam sprawozdania finansowe albo przeczytacie tu o negocjacjach biznesowych – znacznie bardziej interesują mnie losy tych, których życie zależy od całego tego przerzucania papierzysk. Jak to jest siedzieć w jednym pokoju z szefem, który na oczach całej firmy podnosi się z krzesła i ogłasza, że wszyscy wylatują? Jakie to uczucie spojrzeć wtedy na współpracowników, na ludzi, z którymi siedziało się po nocach i z opuchniętymi oczyma kończyło jakąś grę, mając świadomość, że nigdy się już w tym składzie nie spotkacie? No i jak to jest być w skórze samego szefa, czyli osoby, która musi poinformować personel, że czas szukać sobie nowej pracy?

Lecz nie jest to książka wyłącznie o złamanych sercach i tragediach, ale i o stawaniu na nogi. Co robisz, gdy dla firmy, którą kochałeś, zachodzi słońce? Czy jest to dla ciebie okazja, żeby iść na swoje i nareszcie przysiąść do wymarzonej gry? Czy wybywasz na drugi koniec świata i zaczynasz pracę dla innego studia? A może rzucasz branżę gier dla zupełnie innego, bardziej stabilnego biznesu? Dla niektórych deweloperów zwolnienie z pracy to okazja, by podążyć za marzeniami o kreatywnej niezależności; dopiero wtedy podejmują ryzyko, na jakie normalnie by się nie zdecydowali. Inni po prostu się poddają i porzucają branżę, której nawet nie zależało, żeby ich zatrzymać.

Książka ta zgłębia kilka takich historii. Zajrzymy do Bostonu w Massachusetts, gdzie działało Irrational Games, niegdyś potężne studio, odpowiedzialne za przełomowy BioShock, i spotkamy się z ludźmi, którzy pracowali przy tej grze. Po drugiej stronie kraju, nad zatoką San Francisco, odwiedzimy 2K Marin (BioShock 2) i Visceral (Dead Space), ofiary jednego z najdroższych miast na tej planecie. Przyjrzymy się też, jak ambitna próba legendarnego baseballisty, który chciał rzucić wyzwanie World of Warcraft, zakończyła się klęską nie dla jednej, ale dla dwóch dużych firm, z Rhode Island i z Maryland. Polecimy też do Wirginii, gdzie prześledzimy losy studia Mythic, które zauważywszy swoją archaiczność na tle branży, z całych sił próbowało dogonić najświeższe trendy. Następnie porozmawiamy z paroma ludźmi, którzy wypalili się, pracując przy grach, i zastanowimy się, jak można by zaradzić tej nieprzewidywalności**.

Tak czy owak, gdy gra niespodziewanie i nie zawsze fair rzuca ci kłody pod nogi, ale jeszcze nie chcesz się poddać, pozostają ci tak naprawdę dwie drogi: możesz przeć naprzód, zmagać się z trudnościami i próbować robić postępy albo nacisnąć reset i zacząć ponownie. Może tym razem poradzisz sobie lepiej. Może znajdziesz sekretną drogę ku sukcesowi. A może odkryjesz, że z uwagi na okoliczności, których nie sposób kontrolować, czy błędy zakorzenione w samym kodzie źródłowym gry ciągle zderzasz się z tymi samymi przeszkodami. I jeśli nic się nie poprawi, to, cóż, może uznasz, że po prostu czas przestać grać.

Rozdział 1

Podróżnik

Była końcówka 2005 roku i Warren Spector myślał, że zaraz wybuchnie. Siedział w salce konferencyjnej w Glendale w Kalifornii i usiłował przepchnąć kilka pomysłów na swoją kolejną grę, próbując przekonać do nich kilku decydentów z konglomeratu Disneya, firmy hurtowo produkującej rozrywkę, która dzięki Dumbo, Kaczorowi Donaldowi i innym przez lata zapewniła mu całe mnóstwo radochy. Ekscytowała go sama myśl, że tam jest, przynajmniej do czasu, gdy w połowie jego prezentacji tamci zaczęli grzebać w telefonach.

Spector i tak dość sceptycznie podchodził do ludzi pod krawatami, którzy dbali jedynie o kwartalne przychody. Już to przerabiał. Dobiegający pięćdziesiątki, z głową obsypaną już siwizną i charakterystycznie przygarbiony – jak to ludzie, którzy spędzają dni, gapiąc się na ekran komputera – zwykle był najstarszym facetem na takich spotkaniach. I przeważnie też najbardziej znanym. Swego czasu Spector wyrobił sobie nazwisko jako reżyser Deus Ex, gry łączącej emocje towarzyszące strzelance sci-fi i poważne, obarczone konsekwencjami wybory rodem z gry role-playing. Szefostwo tego nie rozumiało, ale Spector skutecznie opierał się naciskom góry i kiedy Deus Ex ukazało się w czerwcu 2000 roku, gra odniosła natychmiastowy sukces – sprzedano przeszło milion jej egzemplarzy, co pociągnęło za sobą umowy na sequele, a nawet na film***. Spector z miejsca stał się gwiazdą branży gier, objeżdżał świat z wywiadami i udzielał się na konwentowych panelach dyskusyjnych, a kilka lat później założył własną firmę, Junction Point, chcąc robić gry po swojemu.

Lecz zamiast tego odgrywał rolę komiwojażera. Całe dnie latał od wydawcy do wydawcy, stając na głowie i usiłując przekonać różnych krawaciarzy, że warto zainwestować dziesiątki milionów dolarów w nowe studio. Spector był w tym niezły – mówi z otwartością człowieka, który szczerze wierzy w każde swoje słowo – ale lubił podkreślać ryzyko związane z inwestycją i wydawał się przez to zrzędliwy. „Czuł się dzięki temu bezpieczniej – twierdzi jego agent Seamus Blackley. – Przedstawiał otwarcie wszystkie problemy i opowiadał, co może pójść nie tak i jak będzie wtedy kiepsko. Nie przestawał o nich myśleć, bo znajdował pewną pociechę w tym, że bierze pod uwagę wszystko, co należy mieć na uwadze”.

To Blackley podsunął mu pomysł, że powinni udać się do Disneya. Samemu Spectorowi sugestia ta wydała się cokolwiek osobliwa, bo choć zawsze lubił tę kołyskę kreskówkowych antropomorficznych postaci, to nie sądził, żeby jego gry dla dorosłych pasowały do rodzinnego image’u firmy. Deus Ex osadzono w dystopicznym świecie zaludnionym przez niemoralnych hakerów i brutalnych kryminalistów, co nie za bardzo kojarzyło się z firmą, która stworzyła postać Myszki Miki. Spector podszedł więc do tego pomysłu niechętnie, uważając, że szkoda nawet pieniędzy na bilety lotnicze. Lecz Blackley się upierał, że Disney szuka nowego podejścia do gier, dlatego Warren poleciał do Glendale, gdzie usadzono go obok szych z Disneya przy dużym stole konferencyjnym. Gość zaczął omawiać projekty, z którymi jeździł po innych wydawcach gier. Pośród nich znalazły się Sleeping Giants, gra role-playing w świecie fantasy, z którego wyparowała cała magia. Razem z reżyserem Johnem Woo pracował też nad grą kung-fu pod tytułem Ninja Gold, chodził mu także po głowie pomysł na jeszcze inny projekt sci-fi, Necessary Evil, który określił mianem „Deus Ex ze startym numerem seryjnym”. Wydawało mu się, że biznesmeni od Disneya słuchają go uważnie, przynajmniej do czasu, aż złapali za swoje blackberry.

„Ja mówiłem, a oni patrzyli na komórki – opowiada Spector. – Pomyślałem sobie, że kiedy tylko stąd wyjdę, to zamorduję Seamusa. Po prostu go zabiję”. Ale kiedy Spector kątem oka spojrzał na Blackleya, zobaczył, że on również gapi się na ekran telefonu.

Kiedy Spector skończył, odezwali się ludzie z Disneya. Okazało się, że pisali do siebie, chcąc ustalić, czy powinni z nim o tym porozmawiać. Polubili Spectora i podobały im się jego pomysły, lecz chcieli z nim przedyskutować zupełnie inny projekt. „Jeden z nich wysłał do mnie SMS, czy będzie na miejscu, jeśli to oni zaproponują coś jemu – mówi Seamus Blackley. – Skoro Warren i tak już tam siedział, a oni mieli pewien pomysł, to uznali, że równie dobrze mogą spróbować. A nuż uda im się go przekonać”.

Spector tak przypomina sobie przebieg tej rozmowy:

– Co pan myśli o grach na licencji? – zapytał menedżer z Disneya.

– Zależy od licencji – odparł Spector.

– A czy byłby pan zainteresowany którąś z licencji Disneya?

– Aha. Dajcie mi kaczki. Sknerusa i Donalda.

Prawda była taka, że Spector szalał na punkcie kreskówek. Ba, napisał nawet magisterkę na temat animacji ze studia Warner Bros., a gderliwa kaczka od Disneya była jego ulubioną postacią. Od dawna marzył o stworzeniu gry na podstawie Kaczych opowieści i chciał móc opowiadać interaktywne historie o obrzydliwie bogatym Sknerusie McKwaczu oraz jego prasiostrzeńcach, Hyziu, Dyziu i Zyziu. Tyle że ludzie kierujący Disneyem mieli na myśli coś innego, coś, co nieodwracalnie zmieni nie tylko trajektorię firmy Warrena Spectora, ale i jego karierę i życie.

– Cóż – usłyszał w odpowiedzi – a lubi pan Myszkę Miki?

Na długo przed tym, zanim podsunięto mu największą kreskówkową postać na świecie, myśli Warrena Spectora zaprzątała obsesja na punkcie opowiadania interaktywnych historii. Urodził się w 1955 roku w Nowym Jorku i już w młodości zafascynował się grami role-playing. Siadał przy stole z przyjaciółmi, brał podręcznik i cieszył się tym, co podsuwała im wszystkim wyobraźnia. Mając dwadzieścia dwa lata, przeniósł się do Austin w Teksasie, by zrobić magisterkę, i skumał się z tamtejszymi graczami w Dungeons & Dragons; rozpoczęli wtedy kampanię, którą ciągnęli przez niemal dziesięć kolejnych lat. Spector do dziś uważa epickie fantasy za jedno z największych źródeł inspiracji dla jego gier wideo. „Zaczęliśmy jako członkowie Szczurzej Bandy z Rzecznego Miasta Shang, coś pięknego. Na początku wykonywaliśmy jedynie pomniejsze prace, mógłbym o tym mówić bez końca, naprawdę drobne zadania, coś tam kradliśmy i łaziliśmy po lochach. Pod koniec wydawaliśmy rozkazy całym armiom, a różni ludzie, którzy nas aresztowali, okazywali się ostatecznie albo naszymi sojusznikami, albo zatwardziałymi wrogami”.

Na Uniwersytecie Teksańskim w Austin Spector studiował film, pisał pracę dyplomową i prowadził zajęcia jako asystent na uczelni, żeby mieć za co opłacić rachunki. Pewnego dnia jednak dziekan zatelefonował do niego ze złymi nowinami – ktoś miał przejąć jego stanowisko, co oznaczało, że Spector stracił pracę. „Odłożyłem słuchawkę i powiedziałem: »Boże, jak mam zapłacić czynsz? Przecież nie zarabiam«”. Znalazł odpowiedź na ten dylemat, gdy odebrał drugi telefon. Zadzwonił do niego kolega z firmy Steve Jackson Games, która zajmowała się opracowywaniem gier planszowych i RPG. Szukano tam zastępcy redaktora, za stawkę minimalną. Czy interesowałaby go ta posada? Jak najbardziej, odparł Spector. „Byłem graczem amatorem i projektowałem własne systemy, wymyślałem kampanie”.

Spector zaczął pracę dla Steve Jackson Games w 1983 roku. Nauczył się tam projektować takie gry jak Toon, gdzie uczestnicy rywalizowali ze sobą, często przekraczając granicę fikcji i rzeczywistości i wcielając się w role kreskówkowych kaczek i królików. Mniej więcej raz na tydzień Spector odwiedzał Austin Books, miejscowy sklep z komiksami i mekkę geeków ze środkowego Teksasu. Lubił zagadywać do jednej ze sprzedawczyń, Caroline, aż udało mu się ją namówić, aby się z nim umówiła. Zaczęli się spotykać i nawet przez chwilę pracowali razem dla Steve Jackson Games, aż któregoś dnia 1986 roku Spector odebrał kolejny telefon. Zdawało się, że ustrzelił wymarzoną pracę. TSR, firma odpowiedzialna za Dungeons & Dragons, proponowała mu przeprowadzkę do Lake Geneva w Wisconsin i stanowisko redaktora. W świecie gier RPG to tak, jakby grać w koszykówkę dla uczelnianej drużyny i nagle otrzymać niespodziewany angaż z NBA. „Spojrzał na mnie i zapytał: »Chcesz wyjechać ze mną do Lake Geneva?« – mówi Caroline. – Odpowiedziałam: »Nie, jeśli się ze mną nie ożenisz«. Stwierdził: »W porządku«”. Kilka tygodni później Warren i Caroline przenieśli się do Wisconsin, a wiosną wzięli ślub podczas kameralnej ceremonii w domu wuja i cioci panny młodej w Teksasie, uświadamiając sobie przy tym, że to tam woleliby mieszkać.

Lake Geneva nie była miejscem ani dla Warrena, ani dla Caroline. Doskwierały im mroźne zimy i niebawem zaczęli tęsknić za ulubionymi lokalami i knajpami z barbecue. Warren Spector prędko znudził się narzuconymi mu obowiązkami. Brakowało mu tworzenia postaci i wymyślania historii. Pewnego dnia, gdy zastanawiał się, jakie zasady rzutu kośćmi będą pasować najlepiej do mechaniki gry, nad którą pracował, doznał oświecenia. „Trzymałem w jednej ręce dwudziestościenną kostkę, a w drugiej kości procentowe. Spojrzałem na nie i powiedziałem: »Jeśli to jest najważniejsza decyzja, jaką podejmę w życiu zawodowym, to muszę znaleźć sobie nową robotę«”. Niedługo potem odebrał kolejny telefon, który miał odmienić jego los. Tym razem dzwonił kolega z Austin – zapytał, czy Spector nie chciałby sprowadzić się z powrotem do Teksasu i dołączyć do Origin Systems, nowo założonej firmy zajmującej się grami wideo.

Origin było dzieckiem projektanta gier Richarda Garriotta, syna astronauty Owena Garriotta. Dorastał otoczony komputerami, snując fantazje na temat podróży kosmicznych, a w 1981 roku udało mu się wydać grę łączącą jedno z drugim: Ultimę. Było to swoiste przeniesienie zasad klasycznego RPG na ekran monitora, adaptacja, która rzucała gracza do świata fantasy pełnego zamków i lochów. Grając jako człowiek, elf, krasnolud albo bobbit (była to niezbyt subtelna próba obejścia praw autorskich Władcy Pierścieni), wędrowało się w poszukiwaniu zadań do wykonania, walczyło z potworami, a na koniec wsiadało na pokład statku kosmicznego, aby toczyć pojedynki pośród gwiazd. Ultima, którą Garrott stworzył z przyjacielem w ciągu roku, odniosła wystarczający sukces, aby Richard mógł założyć Origin i produkować gry na pełny etat.

O ile Spector był introwertyczny i powściągliwy, o tyle wygadany Garriott roztaczał aurę ekstrawagancji, lubił organizować wystawne, głośne imprezy tematyczne i nie unikał ryzykownych przedsięwzięć****. Obaj obracali się w tych samych kręgach, łączyło ich podobne spojrzenie na projektowanie gier i – o dziwo – zaprzyjaźnili się jeszcze przed wyjazdem Spectora z Austin. Ten bowiem, niezadowolony z przeprowadzki do Lake Geneva, od razu skorzystał z okazji, aby dołączyć do kumpla w Origin. „Bardzo chciałem móc pracować z Richem. Chyba też po części dlatego dostałem tę posadę. Zgadzaliśmy się praktycznie co do wszystkiego”. Kiedy w 1989 roku Spector nareszcie przestąpił próg Origin, firma pracowała przy szóstej grze z serii Ultima i błyskawicznie się rozbudowywała, otworzyła już biura w Teksasie i New Hampshire. Gry, zwłaszcza przeznaczone na komputery osobiste, przeżywały boom, a Origin prędko wyrastało na branżową potęgę.

Przez kilka kolejnych lat Spector uczył się roli producenta gier – jak kierować zespołem, zarządzać projektami i dokonywać pozornie niemożliwego, czyli poprowadzić grupę upartych ludzi tak, żeby stali się zgodni co do jednolitej wizji artystycznej. Pracował z Garriottem przy Ultimie VI i pomagał mu stworzyć piętrową opowieść o hordzie gargulców, które z początku wydają się złowrogie, lecz z czasem się okazje, że ich motywacje są znacznie bardziej złożone, co było innowacyjnym zagraniem w storytellingu w grach wideo końcówki lat osiemdziesiątych. Pomógł też wyprodukować Wing Commandera, kosmiczny symulator bojowy, gdzie gracz pilotował gwiezdny myśliwiec i pruł do obcych; pracował wtedy z wschodzącą młodą gwiazdą Chrisem Robertsem, którego krnąbrna i nieustępliwa natura nauczyła Spectora niejednego na temat sztuki znajdywania kompromisowych rozwiązań*****. „Kłóciliśmy się po dziesięć razy dziennie i jeśli udało mi się wygrać chociaż trzy takie starcia, uznawałem dzień za udany”, mówi Spector.

Warren, jeden z najstarszych ludzi w firmie, prędko awansował na stanowisko seniorskie. „Mój model biznesowy wyglądał tak: zaczynałem cztery projekty, dwa wewnętrzne i dwa zewnętrzne, i co roku ukręcałem łeb dwóm, które nie szły zbyt dobrze. Oświadczyłem ludziom, że tak to będzie u mnie wyglądało: »Lepiej bądźcie przy tym projekcie, który idzie dobrze«”.

Looking Glass, studio z Cambridge w Massachusetts, było partnerem Origin, któremu projekty szły zazwyczaj dobrze. Kierował nim programista Paul Neurath. Spector zawiązał z nim bliską komitywę i pracowali razem nad przełomowymi tytułami Ultima Underworld z 1992 roku oraz System Shock z 1995. Obie gry miały zupełnie różny setting – ta pierwsza działa się w lochach zaludnionych fantastycznymi postaciami, druga zaś na stacji kosmicznej – lecz łączyły je pewne elementy designu. Przede wszystkim napędzała je ambicja Spectora i Neuratha, którzy chcieli odwzorować doświadczenie towarzyszące grze w Dungeons & Dragons. „Oczywiście lubiliśmy fikcję rozwijającą się linearnie, filmy, książki – mówi Neurath – ale gry były interaktywne. Dawały szansę samodzielnej interpretacji danej historii i projekcji swojej osobowości na sterowaną przez nas postać”.

Dzięki Ultimie Underworld i System Shock duet Neurath i Spector znalazł się w awangardzie gatunku gier zwanego dzisiaj „symulacją immersyjną” (immersive sim), którego wpływy można znaleźć dosłownie wszędzie, od serii Fallout do The Legend of Zelda: Breath of the Wild. Chodziło o to, żeby dostarczyć graczom narzędzi, dzięki którym będą mogli na różne sposoby uporać się z łamigłówkami i przeszkodami. Dajmy na to, że musisz przejść przez drzwi pilnowane przez dwóch żołnierzy. Gra akcji zmusiłaby cię do rozwiązania siłowego i rozwalenia ich na kawałki, ale symulacja immersyjna daje różnorodne możliwości. Owszem, można byłoby ich zabić, ale da się też przemknąć obok dzięki systemowi wentylacyjnemu wychodzącemu na sąsiednią alejkę. Albo odpalić fajerwerki i tym samym odwrócić uwagę straży, a potem rzucić się pędem przez drzwi, pękając ze śmiechu, że strażnicy nawet nas nie zauważyli.

Na początku lat dziewięćdziesiątych oznaczało to kompletną zmianę perspektywy. Zwykle gry projektowano niczym przejażdżki na rollercoasterze i gracz jedynie zajmował miejsce w wagoniku, symulacje immersyjne pozwalały jednak samemu złożyć taki wagonik do kupy, a potem wybrać tor, którym chciałoby się pojechać. Neurath, Spector i ich utalentowany zespół deweloperski chcieli jak najwierniej odtworzyć uczucie towarzyszące rozgrywkom w oferujące niemalże nieskończone możliwości gry role-playing, jak Dungeons & Dragons. „Lubiliśmy przywoływać następujący przykład: mamy dwóch graczy, na których czeka ta sama misja lub przygoda, lecz kiedy po wszystkim porównują notatki z gry, okazuje się, że przeżyli coś zupełnie innego – mówi Neurath. – To był nasz test papierka lakmusowego”.

Choć ich gry były przełomowe, Origin ledwie przędło, mając problemy z płynnością finansową z uwagi na wysokie koszty produkcji dyskietek******. W 1992 roku, gdy kończyły mu się pieniądze, Richard Garriott sprzedał firmę gigantowi wydawniczemu, Electronic Arts (EA). Jak zwykle w przypadku tak dużych transakcji przejęcia, zaczęło się nieźle. „Przez kilka lat wszystko układało się świetnie – powiedział mi Spector. – EA dało nam większe budżety i swobodę, o jakiej nawet nie marzyliśmy”. Mając do dyspozycji nowe źródło ogromnych funduszy, Origin szybko się rozwijało i produkowało dziesiątki nowych gier jednocześnie, a częścią zarządzali nowi, niedoświadczeni ludzie. Sporej liczbie tych projektów ukręcono potem łeb, a do 1995 roku decydenci z EA byli już sfrustrowani do tego stopnia, że co parę tygodni latali do Austin i pytali, czemu Origin ciągle marnuje tyle pieniędzy. „Nie byliśmy porządnymi obywatelami”, stwierdził Spector. Origin przestało być pełnym animuszu młodym wydawcą cieszącym się sukcesem serii Ultima i zostało trybikiem w ogromnej korporacyjnej machine EA, a deweloperzy musieli uczestniczyć w rozgrywkach na wysokim szczeblu oraz nareszcie stawić czoło związanej z tym odpowiedzialności finansowej.

To wtedy Spector zapałał niechęcią do osób z branży, które zajmowały się wyłącznie pieniędzmi. „Pewnego dnia przyszedł do mnie jeden ze starszych dyrektorów EA, którego nazwiska nie ujawnię, i powiedział, że moja kariera nie przebiega tak, jak powinna. Bo choć każdego roku wychodziłem na plus, to według niego zarabiałem zbyt mało”. Dla EA, firmy notowanej na giełdzie, najwyższym priorytetem było utrzymanie wysokiego tempa wzrostu zysków udziałowców. Nie wystarczyło bowiem jedynie zarabiać pieniędzy, wpływy musiały co roku rosnąć wykładniczo. Symulacje immersyjne, choć uwielbiane przez graczy, nie trafiały do dość szerokiej publiczności, która mogłaby zapewnić ów wzrost. Krytycy chwalili gry Warrena, ale te nigdy nie sprzedawały się tak dobrze jak pozostałe tytuły z biblioteki Origin, chociażby seria Wing Commander Chrisa Robertsa, przez co Spectora postrzegano jako dziwoląga. „Byłem facetem od »gier klasy B«, gościem, który dostawał niskie budżety i na którego nikt nie zwracał uwagi. Dlatego to ja klepałem te wszystkie szalone projekty, które potem stawały się kultowymi klasykami. [Dyrektor z EA] powiedział: »Czemu mam ci dać dolara, jeśli potem przyniesiesz mi dolara dziesięć, skoro mogę dać Chrisowi dziesięć milionów i zarobić sto albo odliczyć sobie sporą sumę od podatku?«”

Dlatego w 1996 roku Warren Spector podjął decyzję o odejściu z EA. Wtedy jego przyjaciel Paul Neurath zapytał, czy nie miałby ochoty przyjechać do Massachusetts i pracować z nim w Looking Glass. Spector nie chciał jednak ponownie wyjeżdżać z Teksasu, więc Neurath zaproponował, żeby Warren otworzył biuro na miejscu. Dwaj inni pracownicy Looking Glass i tak już pracowali ze swoich domów w Austin, dlatego mogli dołączyć do nowego przedsięwzięcia Spectora. Ochrzcili firmę Looking Glass Austin. Spector miał stanąć na jej czele i pokierować niezależnymi od centrali projektami i zespołem.

Spector zaczął zatrudniać deweloperów i rozplanowywać nowe gry, między innymi Junction Point, tytuł sci-fi przeznaczony dla wielu graczy, w którym grupka przyjaciół mogła razem przeżywać przygody, co w 1996 roku było niezwykłym konceptem. „Wyprzedzała swój czas”, twierdzi Neurath. Ale Looking Glass miało kłopoty z inwestorami i po kilku zaledwie miesiącach Neurath i Spector musieli odpowiedzieć sobie na trudne pytanie, jak utrzymać firmę przy życiu. „Powiedziałem Paulowi: »Po prostu zamknij biuro w Austin« – zdradził mi Spector. – Byłem pewien, że znajdę coś nowego”*******. I tak w 1997 roku Spector doświadczył na własnej skórze pierwszego w karierze zamknięcia studia, prosząc przy tym swoich ludzi z Looking Glass Austin, żeby zostali z nim jeszcze na jakiś czas, a on rozejrzy się za kolejnym projektem (gry Junction Point nigdy nie ukończono).

Bezrobocie nie doskwierało mu zbyt długo. Krótko po likwidacji biura Spector i jego nowy zespół byli blisko podpisania umowy z firmą Westwood (która, o ironio, również zostanie potem przejęta przez EA) na grę role-playing bazującą na serii strategii czasu rzeczywistego Command & Conquer. Mniej więcej wtedy Spector otrzymał telefon od pewnego butnego designera. John Romero również pracował kiedyś dla Origin, ale odszedł stamtąd w 1988 roku, jeszcze zanim Spector dołączył do firmy. Następnie razem z programistą Johnem Carmackiem założył id Software, prężne studio, które wyprodukowało takie hity jak Doom, Quake i Wolfenstein 3D. Napięcia między noszącym się jak gwiazda rocka designerem a pozostałymi pracownikami firmy ostatecznie zmusiły go do rezygnacji. Romero założył nowe studio, Ion Storm, które zdążyło już zgromadzić na swoim koncie niemałe fundusze, zanim wykonał telefon do Spectora.

Romero powiedział Spectorowi, aby nie podpisywał umowy z Westwood i przyszedł pracować dla niego, lecz Warren odparł, że jest na to za późno, byli już bowiem po słowie. Dlatego Romero siadł za kółko i pojechał z biura w Dallas do Spectora do Austin, by złożyć mu ofertę godną ojca chrzestnego. „Nieograniczony budżet i takie nakłady na marketing, że w życiu nie miałem większych – opowiada Spector. – Mogłem zrobić grę moich marzeń bez żadnej ingerencji z zewnątrz. Kto by odmówił, słysząc taką propozycję?”

Owocem tej umowy była gra zatytułowana Deus Ex. O ile Ultima Underworld i System Shock można potraktować zaledwie jako zapowiedź tego, czym mogłaby być „immersyjna symulacja”, tak Deus Ex to budowla postawiona zgodnie z zawartymi tam wytycznymi. Było to tak wyjątkowe połączenie gatunków, że ekipa od marketingu nie miała pojęcia, jak zaklasyfikować grę. Czy to RPG? Strzelanka? A może gra akcji?

Okazało się, że wszystkie powyższe propozycje są trafione. Grając jako superżołnierz JC Denton, skonfrontowani z dystopicznym światem pełnym spisków i zmów, nanotechnologii i wstrętnych naukowców, mogliśmy pokonać każdą przeszkodę na rozmaite sposoby. Czasem wystarczyło zasypać wroga gradem kul, ale dało się też przemknąć obok niego albo zhakować pobliski terminal komputerowy i wyłączyć jego systemy obronne. Jak pisał potem Spector, jego celem było stworzenie „gry zależnej od działań gracza, a nie pokazanie, jacy sprytni jesteśmy jako projektanci, programiści, rysownicy czy scenarzyści”. Ktoś z firmy zapytał go nawet, po co w ogóle się trudzić i wprowadzać tryb stealth, skoro badania wskazywały, że korzysta z niego tylko ułamek graczy. Spector zignorował tę sugestię. „Dość prędko nauczyłem się od Chrisa Robertsa, jaką siłę ma proste słowo »nie«. Kluczem do owocnych negocjacji jest umiejętność odejścia od stołu”.

Kiedy Deux Ex ukazało się w czerwcu 2000 roku, graczy wyrwało z kapci, a świat odkrył, że gdzieś pośród tych wszystkich monotonnych strzelanin i platformówek nadal kryją się oryginalne i nietknięte jeszcze przez nikogo wizje, jak mogą wyglądać gry wideo. Deus Ex sprzedano w ponad milionie egzemplarzy, a tytuł okrzyknięto jedną z gier wszech czasów. Spector odniósł tak ogromny sukces, że kierował oddziałem Ion Storm w Austin nawet po odejściu Romero z firmy latem 2001 roku i zamknięciu studia w Dallas********. Do reżyserii sequela, Deus Ex: Invisible War, oddelegował Harveya Smitha, głównego designera pierwszej części, i zajął się nadzorowaniem innych projektów, łącznie z nową grą z serii Thief, skradanek osadzonych w świecie fantasy, za których produkcję odpowiadali dawni koledzy Spectora z Looking Glass.

Lecz korporacyjna biurokracja ponownie miała przeszkodzić realizacji planów Warrena Spectora. Jeszcze podczas trwania prac nad Deus Ex Ion Storm zostało wykupione przez firmę Eidos, wydawcę gier, i znowu musiał stawić czoło niechęci do podejmowania ryzyka, która tak bardzo go męczyła, kiedy pracował z EA. Chciał stworzyć grę osadzoną na Dzikim Zachodzie, ale szefowie marketingu z Eidos powiedzieli mu, że westerny się nie sprzedają. „Odparłem: »Westerny się nie sprzedają, póki ktoś nie zrobi takiego, co się sprzeda«”, relacjonuje Spector. (Słowa te okażą się prorocze, kiedy parę lat później Rockstar wyprodukuje cieszące się olbrzymim powodzeniem Red Dead Redemption). Spector osiągnął punkt krytyczny, kiedy ludzie z działu marketingu zabronili mu mówić o storytellingu. „To cytat: »Warren, masz zakaz używania słowa fabuła«”.

Podobne sytuacje stały się dla Warrena Spectora chlebem powszednim, co nie było zresztą w tej branży niczym szczególnym. Cały przemysł gier, tak jak i inne przedsięwzięcia artystyczne, został zbudowany na napięciach między dwiema frakcjami: ludźmi kreatywnymi i ludźmi dzierżącymi kasę. Konflikt między usiłującymi tworzyć sztukę deweloperami a chcącymi na tym zarobić wydawcami jest równie stary co same gry i stanowi zarzewie większości problemów, z jakimi zmaga się branża. „Nigdy w życiu nie wyrobiłem się ani z budżetem, ani z terminami, przy ani jednym projekcie, nad którym pracowałem – mówi Spector. – Z tym, że zawsze proszę ludzi o odpowiedź na pytanie: czy potrafisz wymienić chociaż jeden tytuł, który wyprodukowano na czas i za przydzielony budżet i o którym dzisiaj ktokolwiek pamięta?”

Szefostwo irytowało się, że Spector nie jest zafiksowany na produkcji gier, które mają szanse sprzedać się w milionach egzemplarzy, że jest zrzędliwym artychą przepalającym fury pieniędzy. Z ich perspektywy był uparty i nieodpowiedzialny finansowo. Warrenowi z kolei pasowała rola „kolesia od gier klasy B”, nawet jeśli miałoby to oznaczać wykłócanie się z ludźmi od budżetowania. Chciał jedynie robić wymarzone przez siebie tytuły. „Jedną z rzeczy, za które uwielbiam Warrena – opowiada Art Min, programista, który pracował razem z nim w Ion Storm – było to, że zwykł powtarzać: »Chcę sprzedać tylko N+1 egzemplarzy swojej gry, gdzie N to liczba kopii, którą potrzebuję opchnąć, żeby móc zrobić kolejną grę«”.

W 2004 roku, siedem lat po założeniu Ion Storm Austin, Spector uznał, że odchodzi. Min również planował się zwolnić, a z nim niewielka grupka pracowników, którzy mówili na siebie Klika. Podczas miesięcy ożywionych debat nad tamalami w meksykańskiej restauracji na przedmieściach Austin Klika układała plany założenia nowego, niezależnego studia. Taki ruch wydawał się cokolwiek ryzykowny, lecz ktoś taki jak Spector cieszyłyby się wtedy bezprecedensową swobodą, bo nie miałby nad sobą jakiejś szychy usiłującej zdławić jego pomysły, które nie rokowały, że przyniosą odpowiednio wysoki zysk. Spector dobiegał już pięćdziesiątki, a pracował w branży skrojonej dla dwudziestoparolatków. Nie mieli z żoną dzieci, dzięki czemu mógł siedzieć dłużej w pracy, czego branża zwykle wymagała od kreatywnych, poza tym często rozmyślał nad pomysłami gier, które jeszcze się w nim tliły. Ile, realistycznie rzecz biorąc, dużych projektów mógłby skończyć, jeśli potrzebował dwóch albo trzech lat na realizację każdego z nich, zakładając przy tym, że część zostałaby na pewnym etapie skasowana albo wykoleiła się z jakiegoś innego powodu? „Powtarzałam mu: »Skacz na główkę! Skacz! Skacz« – mówi Caroline Spector. – Był już najwyższy czas założyć własną firmę. »Nie będzie lepszego momentu, żeby rozkręcić własny interes. Musisz skoczyć na główkę«”.

Nazwali swoje nowe studio Junction Point, po grze multiplayer, którą Spector chciał ukończyć, zanim zamknięto Looking Glass. Spector i Min od razu ruszyli na poszukiwanie funduszy, zatrudnili nawet jako swego reprezentanta Seamusa Blackleya, starego kumpla Spectora. Ten fizyk i wszechstronnie wykształcony człowiek był w latach dziewięćdziesiątych programistą w Looking Glass, potem zaś rozpoczął szaloną karierę zawodową z przystankiem w Microsofcie, gdzie przekonał założyciela firmy Billa Gatesa do zainwestowania miliardów dolarów w konsolę, która rzuci wyzwanie PlayStation. (Udało się). Teraz jednak Blackley działał jako agent i pracował w Creative Artists Agency, firmie pomagającej kreatywnym zdobywać finanse. Na liście jego klientów znajdowali się ludzie z błyskotliwymi pomysłami, mający jednak problem ze znalezieniem pieniędzy na ich realizację, tacy jak Tim Schafer (Psychonauts, Grim Fandango), Lorne Lanning (Oddworld) czy (od niedawna) Warren Spector.

Blackley pomógł Junction Point podpisać kontrakt z wydawcą Majesco – to pod tą banderą miało wyjść Sleeping Giants, gra fantasy osadzona w świecie, który parę dekad wcześniej wymyślili wspólnie Warren i Caroline Spectorowie, pełnym smoków i skomplikowanych zasad fizyki, bazujących na magii żywiołów. Obie firmy pracowały ze sobą przez przeszło rok, zanim zmagające się z kłopotami finansowymi Majesco uznało, że nie chce już zajmować się grami z segmentu premium. „Siedziałem tam i myślałem: »Aha, czyli co ja mam niby teraz zrobić?« – opowiada Spector. – Zapłacili mi tak czy siak, dzięki czemu mogliśmy działać dalej. Liczyłem, że mamy dość pieniędzy, aby jakoś przetrwać ten kryzys, póki nie podpiszę z kimś nowej umowy”. Junction Point weszło w tryb kryzysowy. Nowo nabytą swobodę okupiono brakiem gotówki, a Art Min odszedł po serii ożywionych batalii ze Spectorem odnośnie do kolejnego ruchu. Min uważał, że jedyna droga ku finansowej równowadze i dalszemu rozwojowi firmy prowadzi przez zwolnienia personelu. Spector się z nim nie zgadzał********.

Niebawem przed Junction Point pojawiła się kolejna szansa. Do Spectora zadzwonił Gabe Newell, miliarder i CEO Valve Software – chciał wiedzieć, czy Spector i jego zespół nie zechcieliby zająć się produkcją nowej odsłony ikonicznej strzelanki Half-Life 2. Prace trwały kilka miesięcy, zanim i ten tytuł skasowano.

„Tamci się wycofali i znowu zostałem bez kontraktu”, mówi Spector. Zespół doświadczonych deweloperów pod wodzą branżowej legendy nie mógł znaleźć inwestora, którego pomoc pozwoliłaby na wyprodukowanie nowego tytułu. Gdyby zaczęli kilka lat później, mogliby kombinować z alternatywnymi ścieżkami finansowania – jak Kickstarter, wydanie gry własnym sumptem albo za pośrednictwem jednej z butikowych firm – ale w połowie lat dwutysięcznych takie sposoby nie istniały. Spector nie miał innych realnych możliwości niż współpraca z dużymi korporacjami, takimi jak EA czy Activision, lecz firmy te nie wydawały się zainteresowane grami, które usiłował im sprzedać.

Trudno było się nie zastanawiać, czy aby całe to pójście na swoje nie było ogromnym błędem. Bo czy faktycznie Spector miał zamiar spędzić resztę kariery, uganiając się za pieniędzmi? Czasem skok na główkę kończy się uderzeniem w kamieniste dno.

Kiedy Graham Hopper z Disneya otrzymał awans, przydzielono mu konkretną misję – wyprodukować więcej gier. Ten biznesmen z RPA, który dołączył do Team Miki w 1991 roku, miał głowę do finansów i przeświadczenie, że w rozwijającej się branży kryją się spore pieniądze. W przeszłości, kiedy Disney od czasu do czasu romansował z grami, zwykle zamiast samemu zająć się produkcją, działał jako licencjodawca i przekazywał postacie takie jak Miki czy Goofy innym wydawcom. Ale kiedy na początku lat dwutysięcznych zauważono, że inne firmy zgarniają pokaźne sumy, wypuszczając własne gry, w kreskówkowych sarnich oczętach zamigotały symbole dolara. Uruchomiono nowy dział, który otrzymał potem nazwę Disney Interactive Studios, a na jego czele stanął właśnie Hooper. W 2002 roku firma oficjalnie dołączyła do gry.

Hooper i jego ekipa musieli wymyślić, co począć z ich najcenniejszym mieniem, Myszką Miki. Wszechobecna maskotka Disneya występowała w grach już wcześniej, z naciskiem na serię popularnych platformówek z lat dziewięćdziesiątych utrzymanych w stylu Mario, które ukazały się na Super Nintendo i Segę Genesis, ale nie powtórzyła telewizyjnego sukcesu i nie została ich ikoną. W Hollywood Miki był najważniejszą z myszy; w branży gier – kolejną postacią z kreskówki. Częścią planu Disneya, zamierzającego podwoić swoje wysiłki i kompleksowo zająć się tematem, było opracowanie gry z Mikim, którą ludzie nie tylko by pokochali, ale i zapamiętali. „Miki jest dla Disneya niemalże mitycznym tworem – opowiada Hopper. – To jedna z najsłynniejszych postaci na świecie, a nie ma gry wideo, która przedstawiłaby go nowym klientom, nowym fanom”.

Hopper miał jednak pełne ręce roboty i projekt z Mikim nie ruszył aż do lata 2004 roku, kiedy przejęli go szukający nowego zadania stażyści. Nikt z zespołu nie był jednak zbytnio zachwycony propozycjami złożonymi Disneyowi przez zewnętrzne agencje – w jednej z nich Miki znowu stawał się bohaterem rodem z lat dziewięćdziesiątych, z ciemnymi okularami na nosie i z lewitującą deską pod pachą – więc uznali, że spróbują wymyślić coś sami. „Chcieliśmy stworzyć mariaż Myszki Miki i czegoś w stylu Ocarina of Time”, mówi Sean Vanaman, jeden ze stażystów********. Ostatecznie rozpoczęli pracę z małym niezależnym studiem nad projektem o kryptonimie Mickey Epic – już sama nazwa zwiastowała ich ambicje. Design Mikiego miał nawiązywać do starych, czarno-białych kreskówek, takich jak Willie z parowca, gdzie ikoniczna mysz miała szerokie oczy i wyraźnie zarysowaną szczękę. Gracz, jako Miki, miał pokonywać potwory i gromadzić specjalne umiejętności. Poza tym chciano nawiązać do kluczowego rozdziału historii Disneya.

Podczas szkolenia dla nowo zatrudnionych stażyści dowiedzieli się o postaci, z której istnienia ludzie zwykle nie zdawali sobie sprawy: Króliku Oswaldzie, antropomorficznym zwierzaku stworzonym przez Walta Disneya w 1927 roku. Pełen werwy długouchy Oswald był popularniejszy od innych, płaskich postaci z kreskówek (głównie kotów), które dominowały na rynku animacji lat dwudziestych. Paskudna kłótnia o warunki umowy popchnęła jednak Walta Disneya do pójścia na swoje. Zasiadł do szkicowania kreskówkowej myszy, do której zachował pełne prawa, i po odejściu z Universalu zostawił Oswalda pod opieką innych rysowników. Do 2004 roku świat zdążył zapomnieć o energicznym króliku, choć korporacja Disneya dbała, żeby wszyscy pracownicy o nim usłyszeli. „To pierwsze, o czym ci mówią, na samym początku, zanim jeszcze zdąży zaparzyć się kawa – opowiada Vanaman. – Zaczęliśmy dumać: »No to kto będzie naszym czarnym charakterem? Och, może ten gość, o którym gadali?«”.

Pomysł wydawał się trafiony. Zagubiony i porzucony Oswald mógł być tragicznym antagonistą głównego bohatera. Vanaman i inni stażyści wyobrazili go sobie jako rozeźloną i zawistną postać, zapomnianą przez świat i chcącą odzyskać należne jej miejsce. Zazdrosny o swojego popularnego młodszego brata Oswald zbudowałby własny park rozrywki, wypaczone disnejowskie Magic Kingdom, sklecone z kartonu i części zamiennych. „Jakby usłyszał o Disneylandzie przez telefon i postanowił zbudować go po swojemu”, stwierdził Vanaman.

Grahama Hoppera i innych decydentów ze świeżo utworzonego działu gier Disneya ekscytowała myśl o nowym projekcie, ale musieli się uporać z dwoma problemami, które ciągnęły się za nimi od dawna i wymagały rozwiązania. Pierwszy polegał na tym, że Disney nadal nie posiadał praw do Oswalda. Od 1927 roku starszy brat Mikiego pozostawał pod kuratelą Universalu i choć filmowy tytan już dawno przestał produkować kreskówki z Oswaldem, to tamtejsze szychy uznały, że warto będzie zatrzymać go przy sobie. Dlatego pytanie brzmiało, czy Disney zdoła go odzyskać. Graham Hopper podrzucił ten pomysł prezesowi firmy Bobowi Igerowi, który mu przyklasnął i niezwłocznie skontaktował się z Universalem, pytając, czy ten nie byłby skłonny sprzedać praw do postaci Oswalda. Studio jednak kategorycznie odmówiło, uznając, że skoro Disneyowi na nim zależy, to królik musi być cenny. „Na moment wszystko stanęło”, stwierdził Hopper. Lecz Iger nie zapomniał o sprawie. „Trzymał tę kartę przy sobie, gotowy nią zagrać, gdyby to ludzie z Universalu przyszli po prośbie do niego”.

Projekt gry z Mikim wstrzymano, aż wydarzyło się coś niespodziewanego. Al Michaels, legendarny komentator sportowy, najbardziej znany ze zrelacjonowania olimpijskiego zwycięstwa amerykańskiej drużyny hokejowej w 1980 roku („Czy wierzycie w cuda?”), chciał wymówić długoletni kontrakt z ABC i dołączyć do swojego starego kumpla Johna Maddena w programie Sunday Night Football na NBC. Disney, do którego należało ABC, rozpoczął negocjacje z NBC, będącym z kolei częścią Universalu. I tak 9 stycznia 2006 roku Disney ogłosił, że „przehandlował” Ala Michaelsa do konkurencyjnego konglomeratu w zamian za kilka mniejszych umów licencyjnych, a także, co zaskakujące, za prawa do Królika Oswalda. Był to bodaj jedyny odnotowany przez historię przypadek wymiany istoty ludzkiej za postać z kreskówki. („Któregoś dnia będą o to pytać na konkursach wiedzy niepotrzebnej”, żartował potem Michaels).

Nikt poza ludźmi Disneya nie miał wtedy pojęcia – i nadal mało kto zdaje sobie z tego sprawę – że Bob Iger poprosił o Oswalda wyłącznie na potrzeby szykowanej gry z Myszką Miki. „Zatelefonował do mnie i uradowany powiedział, że odzyskaliśmy prawa – mówi Hopper. – Nie istniał żaden inny powód, aby to robić, wyłącznie nasza gra. Było to coś szalenie fajowego i intrygującego dla wszystkich zainteresowanych”.

Projekt Mickey Epic, który przemianowano potem na Epic Mickey, nareszcie mógł ruszyć. Nadal pozostawał jednak drugi problem. „Nie mieliśmy studia, które zdolne byłoby zrobić tę grę”, wyznał mi Hopper. Oryginalny prototyp opracowany przez zewnętrzne studio przy pomocy stażystów z Disneya okazał się imponujący („Do dziś nie grałem w ukończony w pół roku prototyp, który chodziłby tak dobrze”, twierdzi Vanaman), ale mimo to Disney nie wierzył, że ich podwykonawca uniesie tak duży projekt. Studio było małe i nie miało siły przebicia, by przekonać korporacyjne szychy. „Zobaczyli prototyp i powiedzieli: »Fajne. Dajmy to komuś innemu«”, stwierdził Vanaman. Przez parę miesięcy poprzedzających podpisanie umowy gwarantującej Disneyowi prawa do Oswalda, Hopper i jego zespół polowali na dewelopera, który nadawałby się do tej roboty, a jednocześnie dość znanego w branży, aby rozniosła się wieść, że Disney wchodzi w gry.

Okazało się, że ktoś taki tylko czeka na telefon.

Gdy Warren Spector dowiedział się, o co chodzi, stało się dla niego jasne, czemu jego rozmówcy pisali do siebie, zamiast słuchać, co ma im do powiedzenia. Nie byli bowiem ani trochę zainteresowani jego pomysłami. Chcieli jedynie, żeby wyreżyserował grę z Myszką Miki, i próbowali ustalić między sobą, czy powinni w ogóle proponować mu przejęcie tego projektu. Lecz gdy Seamus Blackley, agent, dał im zielone światło, Graham Hooper i inni wyciągnęli kilka propozycji, które zbierali przez ostatnie miesiące. „Podczas tej rozmowy dowiedzieliśmy się, że Warren jest ogromnym miłośnikiem Disneya jako takiego – mówi Hopper. – Bo gdy słuchaliśmy jego prezentacji i z nim rozmawialiśmy, czuliśmy, że będzie to z naszej strony raczej nietrafiona propozycja. Nie sądziliśmy, że go zainteresujemy, ale uznaliśmy, że nie szkodzi spróbować”.

Czy jednak Spector faktycznie chciałby pracować przy grze z Mikim? Ba, ledwie potrafił pohamować ekscytację. „Tylko na nich spojrzałem i powiedziałem: »Okej«. Myszka Miki to najbardziej rozpoznawalna ikona na ziemi. Kto by odmówił?” Hopper przekazał Spectorowi materiały, które zebrano podczas przygotowań do Epic Mickey – szkice koncepcyjne, zarys fabuły, różne notatki i spisane pomysły – i uzgodniono szkic umowy. Disney miał zapłacić Spectorowi i Junction Point za kilka kolejnych miesięcy pracy nad projektami koncepcyjnymi i ogólnym designem gry. Ustalono, że jeśli Disneyowi spodobałyby się zarówno plany, jak i ich realizacja, będą działać razem. A jeśli nie, to rozstaną się bez pretensji. „Powiedziałem: »Dajcie mi żołędzia, to dostaniecie dąb«”, mówi Spector.

Kiedy pod koniec 2005 roku Warren wrócił do Teksasu, zaczął pracować z dwoma innymi deweloperami z Junction Point przy projekcie z Mikim; punktem wyjścia był dla niego pomysł z Oswaldem, ale dodał też parę zwrotów akcji od siebie. Dużo czasu poświęcono na dopracowanie wyglądu Mikiego, animacji ruchu oraz zakresu jego możliwości. Świat gry, Cartoon Wasteland (Kreskówkowe Śmietnisko), miał być punktem zbornym dla nieużywanych i zapomnianych postaci Disneya. Rozmyślano nad różnymi tytułami, pośród których wymieniono chociażby Mouse Trapped (Uwięziona mysz), ale ostatecznie zdecydowano się pozostać przy Epic Mickey. Kilka miesięcy później sfinalizowano transakcję, której przedmiotem był Oswald, co stanowiło dla Junction Point dowód, że Disney poważnie myśli o wyprodukowaniu i wydaniu tej gry.

W kwietniu 2006 roku, kiedy Spector poleciał ponownie do Kalifornii, żeby zaprezentować Disneyowi efekty swojej pracy, Graham Hopper i jego koledzy zapewnili go, że są zadowoleni. Ale był też haczyk. „Wtedy zrobiło się dość dziwnie. Powiedzieli: »Podoba nam się twoja koncepcja i chcemy, żebyś zrobił tę grę. Ale istnieje tylko jeden sposób, żebyśmy mogli to zrobić. Musimy wykupić twoją firmę«”.

Nie to chciał usłyszeć. Już dwukrotnie pracował dla studiów, które zostały przejęte przez duże korporacje: Origin (EA) i Ion Storm (Eidos). Te układy ani trochę mu nie pasowały. Kierownictwo, zwykle zainteresowane wyłącznie pewnymi strzałami w dziesiątkę, nigdy nie dawało Spectorowi wolnej ręki, bo zajmował się rzeczami ryzykownymi pod względem komercyjnym, no i nie bał się głośno wyrażać niezadowolenia. O ile podczas spotkań towarzyskich Spector był wycofany, to w trakcie zebrań nie obawiał się odpiąć wrotek. Po tym, jak założył własne studio – czyli skoczył na główkę – chciał cieszyć się artystyczną wolnością i robić gry sprawiające mu radość, bez użerania się z krawaciarzami każącymi sprzedać mu miliony egzemplarzy.

Podczas kolacji z sushi, na którą pojechali do Glendale, kierownicy z Disneya złożyli Spectorowi ofertę przejęcia Junction Point. Suma była nieduża i Spector poczuł się szczerze urażony. „Odmówiłem – wspomina. – Zapytał mnie: »Co ma znaczyć to nie? Nikt nie odmawia Disneyowi«”. Spector uważał jednak, że nie ma w tym absolutnie nic niewłaściwego. Był człowiekiem zawziętym, jego firma miała przed sobą jeszcze jakieś perspektywy, a dzięki pracy dla Origin nauczył się, że negocjacje można wygrać tylko wtedy, jeśli jest się gotowym odejść od stołu i trzasnąć drzwiami.

Zastosowana przez niego taktyka podziałała. Kilka miesięcy później, w 2007 roku, do Spectora zadzwonił wiceprezes Disneya i spytał, czy mogliby się spotkać na obiedzie. Spector się zgodził i następnego dnia przedstawiciel giganta wsiadł w samolot i przyleciał do Austin. „Powiedział, że cały rok szukali kogoś, kto zrealizowałby ten projekt, ale nie mogli nikogo znaleźć, i zapytał, czy zgodzę się dokończyć grę – mówi Spector. – Nadal chcieli, żebym sprzedał im Junction Point i dołączył do Disneya, lecz tym razem ich propozycja była dość dobra, aby mnie do tego przekonać”.

Cała ta sytuacja była dla Spectora słodko-gorzka. Pieniądze pieniędzmi, ale Disney miał pozwolić Junction Point na przyjęcie dodatkowego personelu, żeby przy Epic Mickey mogło pracować nawet i kilkaset osób. Nie były to fundusze dane „na odwal się”, jak to często bywa przy podobnych przejęciach. „Pomyślałem: »Nie jestem jeszcze gotowy, żeby mnie wykupiono« – mówi Spector. – Lecz w tym biznesie istnieją tylko cztery rozwiązania: wchodzisz na giełdę, czego nikt nie robi; udaje ci się przetrwać przez całe dekady jak Valve; dajesz się wykupić; albo wypadasz z gry”.

Spector nie chciał wypaść z gry, a inne projekty Junction Point nie zaszły zbyt daleko, bo nadal nie znaleźli się wydawcy ani dla Sleeping Giants, ani dla gry z Johnem Woo. Po przedyskutowaniu sprawy z żoną Spector uznał, że sprzeda firmę, i razem z Seamusem Blackleyem rozpoczęli długi i żmudny proces klecenia kontraktu z Disneyem. „Negocjacje były bardzo trudne – opowiada Blackley. – Są drobiazgowi, mają armię prawników i wykłócają się o każdy ustęp, jakby zależało od tego ich życie”.

Tego lata, podczas targów E3 w 2007 roku, Graham Hopper chciał zaszokować całą branżę informacją, że Disney wchodzi w gry. Podczas konferencji prasowej ogłosił całe mnóstwo rzeczy, ujawnił nową nazwę działu – Disney Interactive Studios – i zaprezentował gry zarówno dla dzieci (High School Musical), jak i dla dorosłych (Turok). Jedną z najważniejszych wiadomości była informacja o dużej inwestycji w Warrena Spectora, którego dużą część społeczności graczy uważała za legendę; był to przecież człowiek, który pomógł sprowadzić na świat Ultimę Underworld, System Shock i Deus Ex.

Kłopot polegał na tym, że nadal nie podpisano z nim umowy. Spector był podenerwowany, bo nie miał zbytniej ochoty rezygnować z niezależności, a pozostawało jeszcze trochę rzeczy, które chciał przedyskutować. „Wszystko było załatwiane na ostatnią chwilę – mówi Hopper. – Nawet ja nie miałem na tym etapie pojęcia, czy w ogóle uda nam się podpisać umowę”.

Rankiem 13 lipca 2007 roku Graham Hooper i Warren Spector stali razem na rampie załadunkowej na tyłach hotelu Fairmont w Santa Monica w Kalifornii. Hopper ściskał w dłoni umowę, czekając, aż ten drugi ją podpisze. Przed hotelem zbierali się dziennikarze, szykując się do konferencji prasowej Disneya. „Otworzyli już drzwi dla prasy, gotowi wszystko ogłosić, a ja dalej stałem z Grahamem na chodniku, bez podpisanej umowy – opowiada Spector. – W obu rękach trzymałem telefony, jednocześnie rozmawiając ze swoim prawnikiem i z Seamusem”. Do konferencji zostało zaledwie kilka minut, a Spector nadal nie był pewien, czy jest gotowy zrezygnować z dotychczasowej swobody. Czy to aby na pewno dobry pomysł?

Blackley powiedział Spectorowi, że tak naprawdę musi odpowiedzieć sobie na jedno pytanie: czy lubi tych ludzi i czy chce z nimi pracować? Innymi słowy: czy wierzy, że otrzyma od Hoppera i Disney Interactive Studios pomoc konieczną do stworzenia świetnej gry? Jeśli odpowiedź brzmi tak, mówił Blackley, to cała reszta jakoś się ułoży. Spector zadumał się i uznał, że raz jeszcze skoczy na główkę. „I tak oto podpisałem ten kontrakt – mówi Warren. – Poszedłem na konferencję i przedstawiono mnie ludziom”.

Zaproszeni dziennikarze, którzy nie podejrzewali nawet, jak mało brakowało, żeby umowa w ogóle nie doszła do skutku, byli zachwyceni odwagą i determinacją Disneya, choć ogłoszone decyzje wydały im się cokolwiek dziwne. Czemu reżyser brutalnego, ciężkiego Deus Ex miałby pracować dla firmy znanej przede wszystkim z kreskówek i gier dla dzieci? Spector powie później, że zawsze uwielbiał animacje – a nawet napisał na ich temat pracę dyplomową – i że była to dla niego wymarzona okazja. Hopper nie zdradził światu, nad czym Spector pracuje, ogłosił tylko, że ten robi grę dla Disneya, pozwalając tym samym ekspertom snuć domysły. „A potem poszedłem do biura, gdzie trwała harówka przy epickim role-playing w świecie fantasy – mówi Spector – i powiedziałem: »Chłopaki, robimy grę z Myszką Miki«”.

Nie wszystkich w Austin ta transakcja ucieszyła i kilku deweloperów, którzy byli z Junction Point od samego początku, zrezygnowało, tłumacząc Spectorowi, że nie mają ochoty pracować nad grami o postaci z kreskówek. Dla wszystkich innych jednak przejęcie firmy przez Disneya oznaczało stabilizację. Nie musieli już dłużej chodzić po prośbie i prezentować nowych projektów wydawcom i inwestorom, nareszcie mogli usiąść i zrobić grę. Warren Spector przestał bawić się w akwizytora i zajął się reżyserią. „Czuliśmy się podekscytowani – opowiada Caroline Spector. – To była naprawdę duża sprawa. Dzięki tej umowie Junction Point mogło kontynuować działalność i przestać martwić się o pieniądze”.

Studio stopniowo się rozrastało i z kilkunastu osób zrobiło się kilkadziesiąt, a potem ponad sto, a gra Epic Mickey zaczynała nabierać kształtów. Miał to być tytuł na wyłączność na konsolę Wii, zaprojektowany pod kontrolery Wiimote i ich czujniki ruchu. Zespół Spectora chciał zrobić platformówkę w duchu Super Mario Bros., gdzie przeskakiwałoby się niebezpieczne przepaści i półki skalne, zapoznając się z wypaczonym przez Królika Oswalda katalogiem dokonań Disneya. Głównym narzędziem Mikiego był magiczny pędzel, którym mógł albo malować, albo przerzedzać spore połacie świata, dając graczom wybór, jak postąpić z przeszkodami i przeciwnikami – czy pomóc im powrócić do żywych dzięki farbie, czy wymazać rozpuszczalnikiem. Decyzje te miały konsekwencje wpływające na rozgrywkę, fabułę i dialogi. Epic Mickey nie oferowało tylu możliwości co immersyjne symulacje Spectora, ale u podstawy projektu również leżała myśl, że przebieg rozgrywki powinny kształtować decyzje podejmowane na bieżąco przez graczy.

Przez następne trzy lata Spector kierował pracami nad Epic Mickey, stale poszerzając skład zespołu i wykłócając się z kierownictwem Disneya o czas i środki. Spectorowi nigdy nie pracowało się zbyt dobrze z ograniczeniami finansowymi – jak sam mówił, był przecież człowiekiem, który nigdy nie dotrzymał żadnego deadline’u i nigdy nie zmieścił się w budżecie. I w przypadku tak pospinanej firmy jak Disney prowadziło to do konfliktów. „Bywało tak, że góra wzywała mnie do siebie do gabinetu i słyszałem: »Masz zrobić tę grę tak i tak«, a wtedy odpowiadałem po prostu: »Nie«”. Walczyli o wszystko – o dopięcie budżetu, o dookreślenie grafiku, a nawet o to, jak Miki powinien wyglądać i się poruszać. W końcu chodziło o klejnot koronny, o najważniejszą postać ze skarbca Disneya. „Nie mam pojęcia, czemu nie wyrzucono mnie z Disneya ze sześć razy, ale tak się nie stało – mówi Spector. – A na dodatek pozwolono mi zrobić taką grę, jaką chciałem”.

Epic Mickey ukazał się na Wii 30 listopada 2010 roku. Pojawiły się pewne problemy – narzekano zwłaszcza na nerwowe ruchy kamery, przez co trudno było dojrzeć, co się dzieje – lecz użytkownicy wydawali się całkiem zadowoleni z tej uroczej przygodówki********. Gra sprzedała się dobrze, już podczas pierwszego miesiąca zeszło milion trzysta tysięcy egzemplarzy i – jak przypomina sobie Graham Hooper – byli bliscy wyjścia na zero. Epic Mickey niewątpliwie odniosła sukces, bo gra wyszła na jedną platformę, a dysponując wylanym fundamentem oraz opracowanymi już rozwiązaniami technicznymi, zespół Spectora miał doskonały punkt wyjścia pod sequel.

Tymczasem jednak w dziale gier wideo Disneya nastąpiły spore przetasowania. Wszyscy nadal odczuwali skutki amerykańskiej recesji z 2008 roku, a segment gier na telefony komórkowe i Facebooka rozrastał się tak szybko, że analitycy przewidywali rychły koniec tradycyjnych konsol domowych. Latem 2010 roku Disney podpisał warty 763 miliony kontrakt z Playdom, firmą zajmującą się produkcją gier towarzyskich, i w ramach restrukturyzacji, którą przeprowadzono na jesieni, jej szef John Pleasants otrzymał w strukturach działu gier wideo stanowisko wyższe niż Graham Hopper. „Wydaje mi się, że ludzie z disnejowskiej frakcji korporacyjnej uznali, że firma nie może zostać w tyle podczas, nazwijmy to, sieciowej rewolucji – mówi Hopper. – Poza tym gry na konsole były dla nich umierającym biznesem. Doszli do tej konkluzji bez pytania mnie o zdanie, a ja nie zgadzałem się z nią i nie popierałem tych rozwiązań”.

Jesienią 2010 roku, mimo że deweloperzy z Junction Point nadal crunchowali, aby ukończyć Epic Mickey na czas, kierownictwo Disneya wysyłało już jasne sygnały, że firma postawiła kreskę na grach na konsole. Disney Interactive Studios traciło mnóstwo pieniędzy i firma potrzebowała zupełnie innego podejścia do produkcji gier. „Po sfinalizowaniu przejęcia Playdom stało się oczywiste, że konsole już nikogo nie interesowały – mówi Hopper. – Ktoś powiedział nawet, że są »martwe«”. Nie mogłem temu przyklasnąć i zostać w tym miejscu”.

Parę tygodni przed premierą Epic Mickey Hopper – który dzierżył pieczę nad Disney Interactive Studios i był zagorzałym orędownikiem gier wideo – złożył rezygnację. A to on sprowadził Spectora oraz Junction Point na łono Disneya i to on naciskał firmę, żeby zajęła się produkcją tytułów na konsole takie jak Wii, gier w stylu Epic Mickey, które trafią zarówno do starych wyjadaczy, jak i do przeciętnych graczy. A teraz odszedł.

Hopper i Spector często się ze sobą sprzeczali, ale bez wątpienia Hopperowi zależało na grach, co ten drugi zawsze szanował. Pleasants z kolei był typowym biznesmenem, który wcześniej zajmował się cyferkami i brandingiem dla takich firm jak Pepsi czy Ticketmaster********. Spojrzał na arkusze kalkulacyjne Disney Interactive Studios i zobaczył, że marnuje się tam miliony na branżę, która coraz chętniej skłania się ku grom na urządzenia mobilne, towarzyskim oraz usługom sieciowym, czyli produktom, które da się aktualizować i spieniężać przez długie miesiące po wejściu na rynek, a nie tylko bezpośrednio po premierze. Z perspektywy Pleasantsa inwestowanie dużych sum w gry na konsole nie miało wielkiego sensu. Bo mimo że Epic Mickey było dużym sukcesem, to Junction Point musiałoby spędzić następne trzy lata nad opracowywaniem czegoś nowego, wydając wyłącznie pieniądze aż do dnia premiery sequela. Dlaczego by nie ładować tych funduszy w gry, które mogą przynosić zysk rokrocznie?

Pleasants wyraził się jasno już podczas pierwszego spotkania ze Spectorem. Przekazał wtedy reżyserowi Epic Mickey, że strategia Disneya ulega zmianie. „Przyszedł do mnie i powiedział, że niedługo ludzie zajmujący się grami na konsole zostaną bez roboty – mówi Spector. – Nie stwierdził, że nas wyrzuci, ale że gry na konsole i komputery to przeszłość. Powiedział mi to już pierwszego dnia, kiedy go poznałem”.

Rodziło to oczywiste, ale kłopotliwe pytanie. Skoro Junction Point zajmowało się grami na konsole, a gry na konsole to przeszłość, co to wszystko oznaczało dla Junction Point?

Chase Jones nie miał nic przeciwko życiu nomady, co czyniło z niego wymarzonego pracownika branży gier wideo. Jako dzieciak często zmieniał szkoły – jego rodzice się rozwiedli, a ojciec pracował dla firmy telekomunikacyjnej, co wymagało od nich częstych przeprowadzek. W 1999 roku Chase zaczął uczęszczać do DigiPen, prywatnego college’u dla deweloperów gier w Redmond w Waszyngtonie, a kiedy zrobił dyplom, przeniósł się do Los Angeles w Kalifornii. Pracował tam jako tester gier dla kilku wydawców, aż poleciał na drugi koniec kraju, gdzie rozpoczął pracę dla Mind Engine, niezależnego studia na Brooklynie w Nowym Jorku. Nie było to nic prestiżowego. „Bywało, że wychodziłem z metra, szedłem jeszcze z dziesięć przecznic, otwierałem drzwi, a światła nie działały, bo nie zapłacili za prąd – mówi Jones. – Brało się wtedy swój majdan, szło z powrotem na pociąg i pracowało z domu”.

Nie mogąc znaleźć dofinansowania, założyciele Mind Engine zamknęli studio w 2004 roku i Jones znowu musiał ruszyć w drogę. Tym razem trafił do Cary w Karolinie Północnej, gdzie zahaczył się w Red Storm Entertainment, studiu działającym pod auspicjami Ubisoftu, które pracowało głównie nad grami wojennymi bazującymi na powieściach Toma Clancy’ego.

W 2006 roku Chase Jones otrzymał kolejną ofertę pracy, tym razem w Novato w Kalifornii, w studiu Visual Concepts, które działało pod auspicjami wydawcy 2K. Oferta była kusząca: gdyby Jones zgodził się pomóc z filmowym tie-inem Fantastic Four: Rise of the Silver Surfer, to po zakończeniu prac dołączy do zespołu rozkręcającego zupełnie nową markę. „Nie miałem jednak pojęcia, że byłem trzecim głównym designerem, którego sprowadzili, a deadline upływał za dziesięć miesięcy – mówi Jones. – Crunch był niespotykany i nieprzerwany, tyraliśmy bez wolnego, bez odpoczynku. Zwykle wychodziłem z biura o trzeciej nad ranem, jechałem do domu, spałem i o ósmej byłem z powrotem, i tak w kółko”.

Jonesowi nie byłoby łatwo utrzymać podobne tempo, nawet gdyby pracował nad grą, która miałaby potencjał, ale Fantastic Four: Rise of the Silver Surfer nie została zaprojektowana jako taran pokonujący kolejne twórcze granice lub eksplorujący wyżyny artystycznej maestrii. Zamierzano jedynie sprzedać trochę egzemplarzy dzieciakom, które obejrzały nowy film o Fantastycznej Czwórce i chciały sprawdzić grę. „Chyba wszyscy mieliśmy realistyczne oczekiwania – opowiada Jones. – To nie tak, że liczyliśmy na tytuł Gry Roku czy coś w tym stylu”. Ludzie z zespołu przebrnęli jakoś przez mordercze nadgodziny dzięki nadziei, że potem czeka na nich coś świeżego i ekscytującego. Visual Concepts było znane głównie z gier sportowych, z serią NBA 2K na czele, i mieli nadzieję, że dzięki Fantastic Four firma wejdzie w przygodówki akcji.

Ale wtedy ruszyły zwolnienia. W czerwcu 2007 roku, kiedy Fantastic Four było już ukończone, lecz nadal czekało na wydanie, 2K podziękowało praktycznie całego zespołowi deweloperskiemu********. Zatrzymano tylko dwie osoby: reżysera Paula Weavera oraz Chase’a Jonesa, który był z tego powodu zakłopotany. „Siedzieliśmy z Paulem w hangarze lotniczym, patrząc na puste biurka, rzucając sobie spojrzenia i zastanawiając się, czemu w ogóle firma nas zatrzymała – powiedział Jones. – Usłyszałem od szefów, że chcą znaleźć dla mnie miejsce przy którejś z serii sportowych, ale średnio mnie to pociągało. Parę tygodni później dali mi własne biuro, gdzie siedziałem i grałem w gry, szukając jakiegoś lepszego zajęcia, przez co o mało przez ten czas nie zwariowałem”.

Ostatecznie udało mu się jednak znaleźć coś nowego. Tym razem trafił do Champaign w Illinois, gdzie został designerem w Volition, studiu znanym głównie z Saints Row, serii dziwacznych gier inspirowanej Grand Theft Auto. Jones pracował tam mniej więcej rok, zanim projekt, do którego go przypisano, nie został skasowany przez firmę matkę Volition, THQ, które mocno ucierpiało w wyniku recesji. (Ostatecznie wydawca ten zbankrutował zaledwie kilka lat później********). Zmuszony ponownie szukać nowej pracy, Jones skontaktował się ze starym kumplem Paulem Weaverem, który przeniósł się do Austin w Teksasie i objął tam stanowisko kierownika studia w firmie Junction Point.

Weaver przekazał mu, że szukają głównego designera do nowej gry z Myszką Miki i na jesieni 2008 roku Chase Jones siadł za kółkiem i pojechał do Austin, szóstego miasta (i piątego stanu), w którym pracował w ciągu ostatnich siedmiu lat. „Zdążyłem już zaakceptować, że cokolwiek ci powiedzą na temat stałej posady, to cała branża działa kontraktowo – mówi. – Kończysz grę i zaczynasz się bać, czy dostaniesz jakiś inny tytuł, czy nie. Mniejsza z pracowniczymi planami kapitałowymi. Zbierasz strzępki, które potem zszywasz. Bo inaczej w tym przemyśle się nie da”. Junction Point wydawało się jednak miejscem, gdzie Jones miał widoki pozostać dłużej. W końcu właścicielem studia był Disney. Niewiele firm miało więcej pieniędzy. Niewiele firm wydawało się stabilniejszych.

Przez następne dwa lata Jones pracował jako główny designer przy Epic Mickey i pomagał Warrenowi Spectorowi urzeczywistnić jego wizję ambitnej platformówki. Był to intensywny proces, a nie pomogły w nim przetasowania kadrowe w dziale projektowym, do których doszło, zanim Jones przyjechał do Austin. „Należało zdefiniować zasady gameplayu i złożyć vertical slice w ciągu bodajże półtora miesiąca od mojego przyjazdu” – mówi Jones. Vertical slice to generalnie wersja demonstracyjna, przeważnie jakaś misja albo poziom, wycinek mający pokazać, jak ukończona gra będzie wyglądała i działała. Żeby coś takiego przygotować, deweloperzy muszą rozgryźć wszystkie podstawowe rzeczy; w przypadku Epic Mickey były to wygląd Mikiego, jego ruchy, sposób, w jaki posługuje się pędzlem i skacze z platformy na platformę. Tyle że dla Jonesa i reszty zespołu produkcyjnego oznaczało to długie nadgodziny.

Po zakończeniu prac nad Epic Mickey jesienią 2010 roku zmęczona ekipa Junction Point podzieliła się na kilka zespołów. Niektórzy zasiedli do nieujawnionych jeszcze, nowych projektów, inni zaczęli przerzucać się pomysłami i projektować nową grę dla całej rodziny, gdzie wszystkie postacie Disneya miały rywalizować ze sobą podczas olimpiady. Kilka osób oddelegowano też do opracowywania narzędzi i procesów mogących usprawnić działania studia. Tymczasem Chase Jones miał objąć stery przy pracach nad sequelem Epic Mickey. „Paul i Warren popatrzyli na mnie i powiedzieli: »Słuchaj, zacznij już myśleć nad drugim Mikim«”, mówi Jones. Przydzielono mu kilkanaście osób, z którymi miał opracować prototyp, czyli nieoszlifowane, ale grywalne demo, dające przedsmak tego, czym będzie ostateczne dzieło. (W przeciwieństwie do vertical slice prototyp może wyglądać i działać byle jak).

Nową dużą funkcją miał być kooperacyjny multiplayer. Prócz gry solo jako Miki można było zaprosić drugiego gracza, sterującego Królikiem Oswaldem, który z tragicznego złoczyńcy stał się pomocnym sojusznikiem. Podczas gdy Miki operował magicznym pędzlem, Oswald miał pilota, którym mógł zasilać przełączniki i razić przeciwników. Obie postaci mogły też wykonywać wspólne ataki, a nawet wzajemnie się cucić podczas trudnych starć. Jeszcze zanim pod koniec 2010 roku ekipa Junction Point udała się na świąteczny odpoczynek, Jones i jego zespół zdążyli zaprojektować prototyp multiplayera i opracować zarys fabuły drugiej gry. Liczyli, że przy standardowym cyklu produkcyjnym wynoszącym od dwóch i pół roku do trzech lat Epic Mickey 2 mógł wyjść naprawdę wyjątkowo.

Na tym etapie istotne było utrzymanie małego zespołu, żeby dało się dokonywać elastycznych zmian bez zamartwiania się o stracony czas. Bo nawet przy sequelu takim jak Epic Mickey 2, który miał powstać na projektach i technologii z pierwszej gry, nadal trzeba było napisać nowe historie, zaprojektować mechaniki i zbudować poziomy. Potrzebowali chwili na eksperymenty, zanim poszerzą skład do kilkuset osób. John Pleasants i inni kierownicy z Disneya chcieli, żeby Epic Mickey 2 wyszedł także na inne platformy poza Wii, co z biznesowego punktu widzenia było mądrą decyzją, lecz rodziło kolejne techniczne problemy, które należało rozwiązać, zanim produkcja na dobre się rozkręci.

Podczas świątecznego urlopu Jones odebrał telefon od starego przyjaciela Paula Weavera, który zrzucił prawdziwą bombę. „Powiedział: »Pomyśl, co by się stało, gdyby, załóżmy, drugiego tygodnia stycznia dokooptowano ci sto dziesięć osób«”, mówi Jones. Jak się okazało, Disneyowi nie zależało na ruszeniu z nowymi projektami; chciano jedynie wypuścić sequel Epic Mickey jak najszybciej się da. „Firma uznała, że skoro mamy zespół, narzędzia i zorganizowany outsourcing, to damy radę wypluć z siebie tę grę – opowiada Jones. – Jasne, gdybyśmy ostro przysiedli, to wypuścilibyśmy coś, na czym Disney mógłby zacząć zarabiać”. Mimo świątecznej przerwy Jones zaczął gorączkowo rozrysowywać proces decyzyjny, a po urlopie czym prędzej pojechał do biura, gotowy pośpiesznie przydzielać zadania nagle napęczniałej ekipie Epic Mickey 2.

Tymczasem Spector się wymiksował. Sequele zbytnio go nie interesowały – wolał wykorzystać swoją energię na nowe rzeczy – a że nie nadzorował już dużego projektu, który zapewniał byt całemu Junction Point, to bawił się prototypami i pomysłami. Nadal miał obsesję na punkcie disnejowskich kaczek i usiłował przepchnąć pomysł na grę w stylu Epic Donald, która przysłużyłaby się zrzędliwemu, latającemu bez portek Kaczorowi Donaldowi tak, jak Epic Mickey przysłużyło się myszy. Spector miał też chrapkę na nieco większy kawałek tortu, zaczął bowiem pisać komiks DuckTales, a nawet podsuwać treatmenty seriali animowanych i filmów fabularnych. (Nie chciał się jednak przenieść do Kalifornii, co mocno hamowało te plany).

Stawało się jednak coraz bardziej oczywiste, że bez Grahama Hoopera mało kto z kierownictwa Disneya jest zainteresowany produkcją tradycyjnych gier wideo. W listopadzie 2010 roku, jeszcze zanim wydano Epic Mickey, szef Disneya Bob Iger powiedział prasie, że firma będzie inwestowała mniej w gry na konsole i skupi się na tych mobilnych oraz aplikacjach na Facebooka********. W styczniu 2011 roku zamknięto studio Propaganda Games, które zajmowało się grami na konsole opartymi na filmach Tron i Piraci z Karaibów. Kilka miesięcy później Disney zlikwidował również Black Rock Studios, firmę deweloperską z Wielkiej Brytanii, która specjalizowała się w grach rajdowych, jak MotoGP i Split/Second. „Stanowiska kierownicze piastowali w Disneyu również i tacy ludzie, którzy potrafili do ciebie podejść i powiedzieć ci prosto w oczy: »Nie lubię gier« – mówi Spector. – Wtedy odpowiadałem: »To dlaczego w ogóle zarządzasz tym działem?«”.

Co jeszcze dziwniejsze, ci sami ludzie naciskali na Junction Point, aby studio zatrudniało ludzi jak leci. Miało to jednak swoje uzasadnienie, bo z analiz finansowych wynikało, że Epic Mickey 2 może przynieść zyski wyłącznie wtedy, jeśli zostanie ukończone na jesieni 2012 roku, i dlatego pieniądze płynęły szerokim strumieniem. Disney Interactive Studios karlało, ale Junction Point rosło w siłę. Do 2012 roku dla studia pracowało ponad dwieście osób, poza tym na liście płac znajdowały się setki podwykonawców z całego świata. „Wydaliśmy mnóstwo pieniędzy na tę grę – mówi Spector. – Naprawdę mnóstwo”.

Spector próbował wytłumaczyć Disneyowi, że zespół potrzebuje więcej czasu, bo to niemożliwe, by dostarczyć grę wysokiej jakości, taką jak Epic Mickey 2, w ciągu mniej niż dwóch lat, szczególnie jeśli ma zostać wydana na kilka platform. Disney dał studiu jeszcze kilka dodatkowych miesięcy, ale firma nie zamierzała pójść na dalsze ustępstwa. „Szefowie nie potrafili zrozumieć, że nie ma dwóch identycznych gier – mówi Spector. – Zawsze tłumaczę potencjalnym partnerom, że nad każdą grą pracowałem około trzech lat. I jeśli twierdzę, że wyrobię się wcześniej, to kłamię”. W wyniku zacieśnienia harmonogramu deweloperzy ślęczący nad Epic Mickey 2 nagle zostali uwiązani przez decyzje podjęte, jeszcze zanim dysponowali odpowiednią ilością informacji, żeby ocenić, czy faktycznie są one sensowne, czy nie. „Zawsze ma się nadzieję, że kiedy przełożeni zobaczą, ile pracy wymaga gra, powiedzą: »Okej, żeby uzyskać wysokiej jakości produkt, będziemy musieli przeprowadzić rozsądną dyskusję na temat tego, jak długo to potrwa«. Ale nic takiego nigdy się nie dzieje – twierdzi Chase Jones. – Bo ci ludzie zawsze mają odgórne terminy podporządkowane danym finansowym, więc zaczynasz robotę od końca”.

Junction Point borykało się z kłopotami. Napływ nowych osób wywoływał konflikty, presja czasu była źródłem mnóstwa stresu, a kierownictwo Disneya kazało deweloperom eksperymentować z bieżącymi trendami, które w danym miesiącu akurat przynosiły pieniądze. „Rozmawialiśmy o wersji free-to-play i o wersji sieciowej – mówi Jones. – Wystarczyło, że skądś mocniej zawiało, i musieliśmy klecić coś nowego, żeby na tej podstawie móc stwierdzić, czy mamy coś dalej robić, czy nie”. Gry takie jak FarmVille czy League of Legends zarabiały miliardy i Disney chciał pójść tym tropem.

Spector założył Junction Point, bo pragnął swobody, chciał dalej robić „gry klasy B”, nie musząc martwić się tym, czy zarobią pierdyliony, czy nie. A miał kolejną powtórkę z EA czy Eidos.

Któregoś dnia na początku 2012 roku kierownictwo Disneya i szefowie Junction Point spotkali się, żeby omówić wspólną przyszłość. Usiedli w salce konferencyjnej na parterze budynku Junction Point w Austin w Teksasie. Byli tam Spector, Jones, parę innych ważnych osób ze studia oraz grupka kierowników Disneya, z Johnem Pleasantsem na czele. Spector uważał, że jego plan dotyczący Epic Mickey 2 i innych gier Junction Point szykowanych na konsole może przynieść zyski. Ale Pleasants się z nim nie zgadzał – chciał, żeby Junction Point dopasowało się do wizji Disneya i zajęło grami mobilnymi, free-to-play i innymi modelami biznesowymi, które nie miały związku z tradycyjnymi grami na konsole********.

Podczas tej wymiany ciosów, gdy ważyły się losy firmy, Spector i Pleasants stopniowo podnosili głosy i szybko rozmowa zamieniła się w pyskówkę. W trakcie ożywionej dyskusji rozdzwonił się telefon Pleasantsa i Spector był w szoku, gdy oponent go odebrał – tego było już za wiele. „Zanim się połapałem, tuż przy mojej głowie przez salkę przeleciał ze świstem wskaźnik laserowy, gruchnął o ścianę i się rozleciał – opowiada Jones. – Warren wybiegł z sali, a my siedzieliśmy, patrząc po sobie z minami w stylu: »To jak, lecimy dalej?«”.

Przez te krzyki i latające rzeczy relacje Spectora z Disneyem uległy pogorszeniu. „Wydaje mi się, że w pewnym momencie stałem się tam persona non grata – mówi Warren. – Prawdopodobnie skazałem wtedy studio na zagładę”. Jeszcze tego samego roku, kiedy zespół Junction Point wyrabiał długie nadgodziny, żeby zdążyć z Epic Mickey 2, Disney wydał Spectorowi i kierownictwu studia nowe polecenie – mieli ciąć koszty. Czyli przyszedł czas zwolnień. Doprowadziło to do kolejnych negocjacji między Disneyem a Junction Point. Jak wyglądałaby praca studia, jeśli z setki pracowników zostanie dwudziestu pięciu? Co, jeśli wyleją siedemdziesiąt pięć osób? „Pamiętam, że podczas jednej z tych dyskusji, kiedy zeszło na: »A co będzie, jeśli zostawimy tylko dziesięć osób?«, powiedziałem: »To już lepiej zamknijcie wszystko. Skoro mówimy o dziesięciu osobach, nie ma to dalej żadnego sensu«”, opowiada Jones.

Do jesieni 2012 roku stało się dla Spectora jasne, że Disney faktycznie zamierza zamknąć studio. Wszystkie jego propozycje odnośnie do przyszłości Junction Point zostały odrzucone („Sześćdziesiąt dwa arkusze kalkulacyjne, a niczego nie udało nam się przepchnąć”, mówi) i choć Epic Mickey 2 miało wyjść w listopadzie, Disney nadal nie dał zielonego światła żadnemu innemu projektowi. Któregoś jesiennego tygodnia Spector poleciał do Kalifornii na spotkanie ostatniej szansy z kierownikami Disneya, chcąc spróbować utrzymać Junction Point przy życiu. „Zjawiłem się tam z planem, który przewidywał zachowanie siedemdziesięciu pięciu procent miejsc pracy – opowiada. – A usłyszałem: »Nie, możemy zostawić…«. Nie pamiętam już dokładnej liczby, ale była ona znacznie niższa niż to, co sam zaproponowałem”. Spector zrozumiał, że Disney chce mu zakomunikować jedno: to koniec Junction Point. Nie mógł powiedzieć ani zrobić nic, aby temu zapobiec.

Znowu wybuchła zajadła kłótnia. „Darliśmy się na siebie chyba z czterdzieści pięć minut, było naprawdę głośno – opowiada Spector. – Przeżyłem wtedy coś na kształt wyjścia z własnego ciała, co nie przytrafiło mi się nigdy wcześniej. Zobaczyłem samego siebie na suficie, przyglądającego się sobie i pomyślałem »To najfajniejsza i najgłupsza rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem«”. Lecąc z powrotem do Teksasu, Spector miał świadomość, że Junction Point ma przed sobą ostatnie miesiące funkcjonowania. Innymi słowy, studio zostało skazane na zagładę, jeszcze zanim można się było przekonać, czy Epic Mickey 2 odniesie sukces.

W ciągu zaledwie dwóch lat Junction Point przebyło drogę od bycia awangardą w disnejowskiej bitwie o granie na konsolach do zostania kolejną ofiarą pogoni za nowymi trendami. Na dodatek, ze względów prawnych dotyczących między innymi odprawy pracowniczej, Spector nie mógł o tym nikomu powiedzieć. Będąc producentem i szefem, zawsze myślał o sobie jako o człowieku „transparentnym ponad miarę”. Od czasów Origin wierzył w szczerość rozmowy o ryzyku i problemach. Teraz kazano mu jednak milczeć. „Był to mój mały kawałek piekła – mówi. – Jedno z najgorszych doświadczeń w życiu”.

Kiedy 18 listopada 2012 roku Epic Mickey 2 ujrzało światło dzienne, było oczywiste, że gra powstała w wyniku pośpiesznego procesu produkcyjnego. Krytycy pastwili się nad powtarzalnością rozgrywki i nawalającą sztuczną inteligencją Oswalda. („Zwykle jakoś tam udaje mu się przeczłapać, ale jednak brakuje prawdziwego, komunikatywnego partnera”, napisała krytyczka Lucy O’Brien w swojej recenzji dla portalu o grach IGN). Co gorsza, sprzedaż nie dosięgała do pięt wynikom Epic Mickey – katastrofę potęgował fakt, że część pierwsza wyszła wyłącznie na Wii, a sequel również na Xboxa i PlayStation. Jeśli jeszcze gdzieś tliła się nadzieja na przetrwanie Junction Point, to właśnie zgasła, ugaszona letnim przyjęciem Epic Mickey 2, zarówno jeśli chodzi o odbiór krytyki, jak i reakcję klientów********.

Spector, który nadal nie mógł przekazać zespołowi Junction Point, że studio się zwija, posłał wszystkich na długie urlopy i kazał swoim ludziom przez ten czas podumać nad ewentualnymi grami mobilnymi. „Chyba jakaś część mnie miała nadzieję, że jeśli się przebranżowimy, to może przetrwamy”. Lecz tak naprawdę zdawał sobie sprawę, że tylko zabijają czas.

Dwudziestego dziewiątego stycznia 2013 roku, dwa miesiące po premierze Epic Mickey 2, Spector zebrał wszystkich dwustu pracowników Junction Point w pokoju socjalnym – czy też Pokoju Fantazji – i przekazał zespołowi, że studio się zamyka. Zaledwie kilka miesięcy po długich nocach i weekendach spędzanych na crunchu, żeby tylko wyrobić się na czas z Epic Mickey 2, wszyscy stracili robotę. Pracownikom kazano udać się do kadr i porozmawiać indywidualnie o odprawach. Potem rozpoczęły się istne targi pracy.

Niektórzy ze zwolnionych zostali w Austin, znajdując zajęcie w tamtejszych studiach, inni całkiem zmienili branżę, jeszcze inni zaś wyjechali z miasta, chcąc dalej pracować przy grach. Nawet ci, którzy po klęsce Epic Mickey 2 przeczuwali, co się święci, byli załamani. „Powiedziałem, że jestem z nich naprawdę dumny – mówi Spector – i że strasznie mi przykro, jak to wszystko się skończyło”.

Warren Spector wpadł w głęboki dołek. Miewał już wyboiste początki – w Origin, w Looking Glass i w Ion Storm – ale teraz czekało go najgorsze. „Byłem wstrząśnięty – opowiada. – Całymi miesiącami siedziałem na kanapie z pilotem w dłoni i klikałem. Dopadła mnie okropna depresja. Nie mogłem nic zrobić”. Myśl o założeniu następnej firmy i produkcji kolejnych gier wydawała mu się zbyt męcząca, żeby nawet snuć podobne plany. „Czułem się emocjonalnie wykończony. Disney był dla mnie zarówno najlepszym, jak i najgorszym doświadczeniem w całym życiu zawodowym, popadłem ze skrajności w skrajność… Wydawało mi się, że już nigdy nie dopisze mi tyle szczęścia i nic takiego mnie już nie spotka”.

Pod wieloma względami Spector faktycznie miał szczęście. Przez lata zdążył się dorobić, zwłaszcza pod skrzydłami Disneya, i w przeciwieństwie do swoich niedawnych pracowników nie musiał się martwić znalezieniem nowego zajęcia albo organizowaniem przeprowadzki całej rodziny. Nękały go jednak wyrzuty sumienia, bo zawiódł tych ludzi, zwolnił ich, zbudował coś, co ostatecznie się zawaliło. Zadręczał się i obwiniał o to, co się wydarzyło. Czemu wdawał się w pyskówki? Może wszystko potoczyłoby się inaczej, gdyby wziął na siebie większą część obowiązków przy produkcji Epic Mickey 2?

Spector miał pięćdziesiąt siedem lat, był starszy niż większość kolegów z branży gier. Brał nawet pod uwagę emeryturę, ale znowu miał szczęście – pewnego dnia odebrał telefon z pewną propozycją, zupełnie jak za dawnych lat. Uniwersytet Teksański w Austin, jego alma mater, otrzymał grant na kurs produkcji gier wideo i władze uczelni chciały, aby Spector pomógł im go opracować. „Zawsze zakładałem, że skończę jako wykładowca – mówi. – Dlatego pomyślałem: »Może nadszedł ten moment«”.

Przez następny rok Spector opracowywał założenia kursu i program nauczania, a kolejne dwa lata prowadził zajęcia z biznesu i designu gier. Choć zajęcie to dawało mu satysfakcję, trudno mu było zdławić chęć powrotu do projektowania i produkcji własnych gier. „Mniej więcej w połowie kursu pojąłem, że chcę jeszcze zrobić coś swojego. Kształtowanie młodych umysłów było świetnym doświadczeniem, ale na końcu nie ma żadnego pudełka z grą, nie ma czego ściągnąć cyfrowo”. Poza tym kończyły się pieniądze przeznaczone na kurs i mimo że Spector włożył w to wiele wysiłku, nie udało mu się pozyskać dodatkowych funduszy. „Dużą część z tych trzech lat spędziłem na zbieraniu pieniędzy i odkryłem, że po pierwsze, ludzie z branży gier nie przejmują się zbytnio edukacją, a po drugie, to chciwe sukinsyny”.

Kiedy Spector skończył sześćdziesiątkę, był świadomy, że jego kariera wkracza w ostatnią fazę. Miała ona okazać się poetycka. Niebawem znajdzie bowiem sposób, jak wrócić do branży gier, i zacznie pracę nad kolejnymi projektami – a wszystko to dzięki ponownemu pojawieniu się starego przyjaciela.

Press Reset. Ruin and Recovery in the Video Game Industry

Copyright © by Jason Schreier 2021

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2022

Redakcja – Grzegorz Krzymianowski

Korekta – Magdalena Świerczek-Gryboś

Konsultacja merytoryczna – Dominik Izydorczyk

Opracowanie typograficzne i skład – Joanna Pelc

Okładka – Paweł Szczepanik / BookOne.pl

Grafiki na okładce – shutterstock.com

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy.

Drogi Czytelniku,

niniejsza książka jest owocem pracy m.in. autora, zespołu redakcyjnego i grafików.

Prosimy, abyś uszanował ich zaangażowanie, wysiłek i czas. Nie udostępniaj jej innym, również w postaci e-booka, a cytując fragmenty, nie zmieniaj ich treści. Podawaj źródło ich pochodzenia oraz, w wypadku książek obcych, także nazwisko tłumacza.

Dziękujemy!

Ekipa Wydawnictwa SQN

Wydanie I, Kraków 2022

ISBN mobi: 9788382104257

ISBN epub: 9788382104264

Wydawnictwo SQN pragnie podziękować wszystkim, którzy wnieśli swój czas, energię i zaangażowanie w przygotowanie niniejszej książki:

Produkcja: Kamil Misiek, Joanna Pelc, Joanna Mika, Dagmara Kolasa, Grzegorz Krzymianowski, Natalia Patorska

Design i grafika: Paweł Szczepanik, Marcin Karaś, Agnieszka Jednaka

Promocja: Piotr Stokłosa, Szymon Gagatek, Łukasz Szreniawa, Aleksandra Parzyszek, Karolina Prewysz-Kwinto, Paulina Gawęda

Sprzedaż: Tomasz Nowiński, Patrycja Talaga

E-commerce: Tomasz Wójcik, Szymon Hagno, Marta Tabiś, Paweł Kasprowicz, Marcin Mendelski

Administracja: Klaudia Sater, Monika Kuzko, Małgorzata Pokrywka

Finanse: Karolina Żak, Honorata Nicpoń

Zarząd: Przemysław Romański, Łukasz Kuśnierz, Michał Rędziak

www.wsqn.pl

www.sqnstore.pl

www.labotiga.pl

* Activision bardzo szybko wycofało się z loot boxów. Aktualnie w branży najbardziej nachalnie prowadzą tę politykę EA z serią FIFA oraz 2K z serią NBA 2K – przyp. red.

** Wszystkie historie z tej książki bazują na wywiadach przeprowadzonych z ich bohaterami. Jeśli nie zaznaczyłem inaczej, każdy przywołany cytat został zarejestrowany przeze mnie osobiście.

*** Jak to zwykle bywa z adaptacjami gier, nigdy go nie nakręcono.

**** W 2008 roku, po zainwestowaniu milionów w organizację Space Adventures, Garriott został jedną z pierwszych prywatnych osób (i pierwszym profesjonalnym twórcą gier), które poleciały w kosmos, tak jak bohater stworzonej przez niego kilkadziesiąt lat wcześniej Ultimy.

***** Chris Roberts wyreżyseruje później Star Citizena, operę kosmiczną, na którą zaczęto zbierać fundusze w 2012 roku, gromadząc ponad 300 milionów dolarów ofiarowanych przez fanów skłonnych wyłożyć niemałe pieniądze na wirtualne statki kosmiczne.

****** W latach osiemdziesiątych i na początku kolejnej dekady gry komputerowe zapisywało się na cienkich, 3,5 calowych dyskietkach o ograniczonej pojemności. Gry Origin wymagały całej ich tony, czasem ośmiu, a nawet i dziesięciu na pojedynczą grę, co potrafiło znacząco wywindować cenę. Dopiero w 1993 roku, kiedy swoją premierę miało Myst, wydawcy gier zaczęli przestawiać się na znacznie bardziej pojemne CD-ROM-y.

******* Looking Glass zamknęło się w 2000 roku po, jak to określił Paul Neurath, serii niefortunnych zdarzeń. „Pokrótce, nasi inwestorzy uznali, że nie interesuje ich branża gier”, powiedział.

******** O implozji Ion Storm Dallas zadecydowały różne czynniki, lecz tym, który zapamiętano najlepiej, jest być może najbardziej kontrowersyjna kampania w historii gier, reklama Daikatany. Na czerwonym tle wypisano bowiem czarnym tuszem „John Romero zrobi z ciebie swoją suczkę”. Graczom się to nie spodobało.

******** Na kilka lat przestali ze sobą rozmawiać, ale ostatecznie się pogodzili. Spector odczytał nawet wiersz na ślubie Mina.

******** Vanaman zrobi zawrotną karierę w branży dzięki wyreżyserowanemu przez siebie Firewatch, pięknej, zagadkowej grze osadzonej w lasach stanu Wyoming. Później sprzeda firmę Valve i rozpocznie pracę nad nowym Half-Life, lata po przerwanym projekcie Warrena Spectora.

******** Słowami Spectora: „Wszyscy mieli problem z kamerą. Pójdę jednak do grobu, broniąc tego, co zrobiliśmy… Można było wymazać kawałek ściany, przejść przez nią i znaleźć się po drugiej stronie muru. I co miałaby wtedy zrobić kamera? Jest ściana i nagle jej nie ma. Albo kiedy mamy niewielki otwór w tej ścianie i postać stoi metr od niej – co wtedy? Przegadaliśmy naprawdę różne kłopotliwe sytuacje, które sami stworzyliśmy. Czy moglibyśmy zrobić to lepiej? Pewnie tak, gdybyśmy mieli więcej czasu, ale i tak jestem dumny z naszej ekipy odpowiedzialnej za kamerę”.

******** Pleasants odmówił komentarza na potrzeby tej książki.

******** Michael Stribling, główny artysta koncepcyjny przy Fantastic Four, napisał mi w mailu, że strasznie rozczarowała go postawa 2K, zdradzając, że przedstawiciele firmy odprowadzili zwolnione osoby do drzwi, nie dając im nawet czasu na zabranie rzeczy z biurek. „Byłem zirytowany całą tą sytuacją – powiedział. – Masz zespół, który wypruwa sobie żyły, żeby wyprodukować i wypuścić grę w idiotycznie krótkim terminie i praktycznie bez żadnej pomocy z niczyjej strony, a potem wszystkich zwalniasz. Bez żadnego »brawo« czy »dobra robota«. Ot tak”.

******** W istocie THQ zbankrutowało, ale niedługo później połączyło się z Nordic Games, przez co już od kilku dobrych lat funkcjonuje THQNordic posiadające w swoich rękach takie kultowe marki, jak chociażby Gothic – przyp. red.

******** Słowa Igera: „Dokonała się ostatnimi czasy spora zmiana i gry z konsolowych stały się, powiedziałbym, multiplatformowe. Mowa o wszystkim, od aplikacji mobilnych do gier społecznościowych. Dzięki Johnowi Pleasantsowi, który kieruje działem gier, chcemy nie tylko skupić się na czerpaniu zysku z tych gałęzi biznesu, ale i zdywersyfikować naszą obecność na rynku”.

********Jednym z większych zagrań Disneya była gra Disney Infinity, produkcja „toys-to-life”, umożliwiająca grę w dużych sandboxowych światach bazujących na disnejowskich markach, takich jak Aladyn czy Piraci z Karaibów. Żeby odblokować daną postać, należało kupić prawdziwą zabawkę. Pierwsza gra, wydana w 2013 roku, zarobiła według danych firmy 500 milionów dolarów. Wydano tylko trzy tytuły z serii, aż w 2016 roku Disney zamknął odpowiedzialne za nie studio, Avalanche Software (które z czasem zostało reaktywowane przez Warner Bros).

********Pierwsza część Epic Mickey sprzedała się w liczbie 1,3 miliona egzemplarzy w ciągu kilku miesięcy od premiery. Według raportu „L.A. Times” Epic Mickey 2 osiągnęło wynik 270 tysięcy w podobnym czasie. Doświadczeni analitycy branży gier określili go „niezbyt dobrym”.