Will Larson

Sztuka przywództwa technicznego

Jak zostać skutecznym dyrektorem inżynierii

Przekład: Radosław Meryk

Tytuł oryginału: The Engineering Executive’s Primer: Impactful Technical Leadership

Tłumaczenie: Radosław Meryk

ISBN: 978-83-289-1668-5

© 2025 Helion S.A.

Authorized Polish translation of the English edition of The Engineering Executive’s Primer ISBN 9781098149482 © 2024 Will Larson.

This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz wydawca nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
https://helion.pl/user/opinie/sztprt_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Helion S.A.
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. 32 230 98 63
e-mail: helion@helion.pl
WWW: https://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

- Kup w wersji papierowej

- Poleć książkę na Facebook.com

- Oceń książkę

- Księgarnia internetowa

- Lubię to! » Nasza społeczność

Opinie o książce
Sztuka przywództwa technicznego

W tym praktycznym przewodniku Will Larson w przystępny sposób opisuje rolę dyrektora inżynierii oprogramowania. Wiele się z tej książki nauczyłem — polecam ją wszystkim liderom inżynieryjnym oraz wszystkim osobom zastanawiającym się nad ograniczeniami i kompromisami związanymi z decyzjami na szczeblu kierowniczym.

— Tanya Reilly, starszy główny inżynier i autorka książki The Staff Engineer’s Path

Will znakomicie uchwycił potrzebę pracy nad sobą — i sposoby jej wykonywania — podczas pracy nad ludźmi, produktami i strategią.

— Julia Grace, lider inżynieryjny

Elementarz dyrektora inżynierii oprogramowania Willa Larsona to lektura obowiązkowa dla starszych liderów inżynierii poszukujących przystępnych i praktycznych porad do natychmiastowego zastosowania.

— Michael Lopp, starszy kierownik ds. inżynierii i właściciel witryny randsinrepose.com

Przedmowa

To jest książka, którą chciałbym przeczytać przed rozpoczęciem mojej pierwszej pracy na stanowisku kierowniczym w inżynierii i którą przeczytałbym ponownie przed rozpoczęciem pracy na drugim stanowisku kierowniczym, aby zastanowić się, jak ewoluowały moje przekonania po wykonaniu tej ekspansywnej, złożonej pracy. Mam nadzieję, że lektura tej książki będzie Ci dobrze służyć i, co ważniejsze, pomoże w formułowaniu własnych opinii, a nie przekona do przyjęcia mojej.

Moim ulubionym rozdziałem w tej książce jest rozdział trzeci, w którym opisałem tworzenie strategii inżynieryjnej. Strategii inżynieryjnej poświęciłem także rozdział w mojej ostatniej książce Staff Engineer (https://staffeng.com). To ciekawe, jak różne są te dwa rozdziały, mimo że oba napisałem w odstępie zaledwie trzech lat. Na początku chciałem wierzyć, że ta różnica odzwierciedla jakieś głębokie wnioski, jakie wyciągnąłem pomiędzy pisaniem tych dwóch książek, ale prawdziwa różnica jest bardziej podstawowa: bycie dyrektorem ds. inżynierii to zupełnie inna praca, która zmusiła mnie do przyjęcia innej perspektywy w porównaniu z tą, jaką stosowałem w moich poprzednich rolach inżyniera i menedżera inżynieryjnego.

Jako dyrektor ds. inżynierii będziesz mieć do czynienia z wieloma znanymi problemami, ale będziesz mieć nowe narzędzia do ich rozwiązywania. Na przykład najtrudniejszą częścią opracowywania strategii inżynieryjnej na moich poprzednich stanowiskach było zwykle budowanie konsensusu wokół rozwiązania. Dla dyrektora najtrudniejsze jest budowanie przekonania, że Twoja strategia jest dla Twojej firmy właściwa. Pojawiają się także nowe problemy, z którymi prawdopodobnie nie miałeś do czynienia wcześniej, jeśli dopiero zaczynasz pracę na stanowisku dyrektora. Każdy zajmuje się procesem planowania, ale tylko dyrektorzy muszą debatować nad algorytmami przypisywania kosztów platformy do różnych linii biznesowych.

W tej książce omówiono nowe wyzwania i nowe narzędzia rozwiązywania starych problemów, z którymi spotkasz się na stanowisku dyrektora inżynieryjnego. Nie ma uniwersalnych odpowiedzi na najciekawsze pytania, ale po zakończeniu lektury tej książki zdobędziesz wiedzę na temat rozwiązywania problemów i co najmniej jedną rekomendację, jak podejść do każdego z nich.

Czym ta książka nie jest?

Jeśli szukasz szczegółowych informacji na temat kierowania jednym zespołem inżynierów, ta książka nie będzie dla Ciebie przydatna. Nie omawiam w niej praktyk prowadzenia cotygodniowych spotkań zespołu, prowadzenia rozmów 1:1 ani skutecznego przekazywania informacji zwrotnych. Zamiast tego koncentruję się na skutecznej współpracy wielu zespołów w ramach działu inżynieryjnego firmy. W celu rozszerzenia wiedzy o tematy, których nie poruszyłem, gorąco polecam książkę Camille Fournier The Manager’s Path (https://oreil.ly/managersPath, O’Reilly)[1] oraz moją własną An Elegant Puzzle (https://press.stripe.com/an-elegant-puzzle, Stripe Press).

Ta książka koncentruje się na wszystkich aspektach kierowania działem inżynieryjnym, czyli połączeniem przywództwa skoncentrowanego na technologii i przywództwa skupionego na ludziach. Nie istnieje sensowny sposób mówienia o kierowaniu działem inżynieryjnym, który nie wiązałby się z obydwoma aspektami przywództwa. Jeśli szukasz książki bardziej skupiającej się na przywództwie skoncentrowanym na technologii, rozważ przeczytanie książki Tanyi Reilly The Staff Engineer’s Path (https://oreil.ly/staff-eng-path, O’Reilly)[2] lub mojej własnej książki Staff Engineer.

Ta książka nie przyda Ci się, jeśli szukasz porad, jak zbudować konkretny element technologii. Są tysiące skutecznych sposobów zbudowania dowolnego produktu. Ta książka nie będzie sugerować Ci żadnego z nich. Zamiast tego omawia wpływ zarówno standaryzacji, jak i jej braku w podejściu firmy do budowania i utrzymywania dużego portfela produktów i systemów. Na rynku jest zbyt wiele książek o technologii budowania systemów, aby polecać jakąkolwiek, więc tę decyzję pozostawię Tobie.

Poruszanie się po książce

Tę książkę zaprojektowano tak, aby można jej było używać na dwa różne sposoby. Jeśli jesteś nowym dyrektorem ds. inżynierii lub rozpoczynasz pracę w nowej roli, powinieneś uzyskać najwięcej korzyści, jeśli zdecydujesz się na przeczytanie tej książki od początku do końca. Dzięki temu zyskasz szerokie spojrzenie na tematy, z którymi się spotkasz podczas pełnienia funkcji dyrektora działu inżynierii.

Drugi sposób korzystania z tej książki polega na sięganiu po nią, gdy masz do czynienia z konkretnym wyzwaniem. Wtedy należy odszukać odpowiedni rozdział, przeczytać go, a następnie można odłożyć książkę do czasu napotkania kolejnego wyzwania. Wiele tematów w tej książce jest ze sobą powiązanych (jaką korzyść uzyskasz ze strategii inżynieryjnej, jeśli nie masz jasnego sposobu zaprezentowania tej strategii swojemu zespołowi?), ale wszystkie zostały zaprojektowane w taki sposób, aby stanowiły odrębną całość.

Objaśnienie terminów

W celu poprawy komunikacji i wyeliminowania nieporozumień spowodowanych niespójnym stosowaniem określeń w różnych firmach i branżach zdefiniuję kilka terminów:

Dyrektor (ang. executive)

Jest to lider funkcjonalny określonego działu dla całej firmy. Na określenie tej roli wiele firm stosuje różne nazwy. W niektórych firmach występują stanowiska wiceprezesów, którzy podlegają dyrektorowi w tym samym dziale — np. wiceprezes ds. produktu podlega dyrektorowi ds. produktu. Definicja dyrektora w rozumieniu tej książki nie obejmuje stanowisk wiceprezesów.

Dyrektor działu inżynieryjnego (ang. engineering executive)

Jest to lider funkcjonalny działu inżynierii oprogramowania, który jest odpowiedzialny za realizację technicznych zadań, jak i za zarządzanie ludźmi w dziale inżynierii. W niektórych firmach dyrektor działu inżynierii może być nazywany dyrektorem ds. technicznych, wiceprezesem ds. inżynierii lub dyrektorem ds. inżynierii.

Zespół

Odnosi się do osób bezpośrednio podlegających menedżerowi.

Organizacja

Opisuje cały schemat organizacyjny składający się z wielu zespołów i ich menedżerów podlegających dyrektorowi. Na przykład ogół pracowników działu inżynierii jest określany jako organizacja inżynieryjna.

Dział inżynierii

Jest to skrótowe określenie organizacji inżynieryjnej. Zespoły tworzące organizację inżynieryjną znacząco się różnią w zależności od firmy. W niektórych firmach inżynieria obejmuje działy produktu, inżynierii danych i bezpieczeństwa, natomiast w innych definicja obejmuje znacznie węższą grupę. Wszystkie te organizacje, zgodnie z definicją zawartą w tej książce, są objęte terminem „dział inżynierii”.

Inżynieria

Ten termin oznacza branżę lub zawód.

Na koniec ostrzeżenie: wyjaśnienie powyższych terminów zamieściłem po to, aby ułatwić komunikację, a nie dlatego, że jestem wielkim zwolennikiem dogmatów. Jeśli ktoś powie Ci, że Twoja organizacja inżynieryjna nie powinna obejmować jakiegoś konkretnego zespołu lub musi go obejmować, lub nalega na konkretną definicję „dyrektora”, to uwzględnij ten pogląd. Jeśli chodzi o definicje terminów, nie ma prawdy absolutnej. Są jedynie kompromisy.

Podziękowania

Istnieje mit, że książki piszą wyłącznie ich autorzy. Moje doświadczenia są zupełnie inne. Technicznie rzecz biorąc, to ja napisałem tę książkę, ale w praktyce jest to kulminacja mojej kariery na stanowisku dyrektora działu inżynierii, dekady pisania w internecie, wszystkiego, czego nauczyłem się podczas pisania moich dwóch poprzednich książek, bliskiej współpracy z setkami liderów inżynierii, bezpośrednich wskazówek od kilkudziesięciu liderów branży, wyjątkowego zespołu wydawnictwa O’Reilly oraz recenzji technicznych wykonanych przez zespół w składzie Julia Grace, Kevin Stewart, Tanya Reilly, Jasmine Tsai i Uma Chingunde. Na szczególne wyróżnienie zasługuje Virginia Wilson za wyjątkową redakcję i współpracę przy tworzeniu tej książki. Nie mógłbym też stworzyć tej książki bez wsparcia mojej żony Laurel i naszego syna Emersona.

[1] Wydanie polskie: Od inżyniera do menedżera. Tajniki lidera zespołów technicznych, Helion, 2018.

[2] Wydanie polskie: Ścieżka kariery inżyniera technicznego. Zostań współtwórcą swojego rozwoju i podążaj za zmianą, Helion, 2020.

Rozdział 1.
Znalezienie pracy

W firmie Digg ostatecznie skończyłem na stanowisku dyrektora ds. inżynierii, choć z pewnością nie zostałem zatrudniony w takim celu. Dopiero dziesięć lat później, kiedy dołączyłem do zespołu firmy Calm, celowo zatrudniono mnie na moje pierwsze stanowisko dyrektorskie. Jeśli zaczniesz przyglądać się ścieżkom kariery na stanowiskach menedżerskich, znajdziesz osoby, które nominalnie zostały dyrektorami ds. technicznych w wieku 21 lat, kiedy zakładały firmę, oraz inne osoby, które miały ponad 30 lat kariery zawodowej, zanim objęły takie stanowisko.

Jak sugerują anegdoty, nie ma „jednego sposobu” na zdobycie stanowiska dyrektora ds. technicznych (ang. Chief Technology Officer — CTO). Jednak im więcej historii usłyszysz o osobach przyjmujących role menedżerskie, tym bardziej zaczną one dla Ciebie brzmieć podobnie. Wiele historii, które usłyszałem, skondensowałem z moimi własnymi doświadczeniami. W ten sposób odkryłem powtarzalny proces, przez który zazwyczaj przechodzą potencjalni menedżerowie.

W tym rozdziale omówione zostaną następujące tematy:

- Podejmowanie decyzji o wejściu na ścieżkę kariery menedżerskiej.

- Dlaczego każde poszukiwanie stanowiska menedżerskiego jest wyjątkowe i jak wpływa to na Twój proces.

- Znajdowanie ról menedżerskich na zewnątrz i wewnątrz Twojej firmy.

- Poruszanie się po często chaotycznym procesie rozmów kwalifikacyjnych na stanowiska menedżerskie, gdy już przyzwyczaiłeś się do sposobu prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych w ramach dobrze zaprojektowanych procesów rozmów kwalifikacyjnych na stanowiska menedżerskie średniego szczebla.

- Negocjowanie umowy, zwłaszcza warunków, które rzadko pojawiają się w umowach na stanowiska niemenedżerskie, które mogłeś negocjować wcześniej

- Podejmowanie decyzji, czy przyjąć ofertę na stanowisko menedżerskie, gdy już ją otrzymasz.

Jeśli rozpoczynasz poszukiwania swojej pierwszej roli na stanowisku menedżerskim, przeczytanie tego rozdziału zapewni Ci jasny plan działania.

Dlaczego warto dążyć do uzyskania roli menedżera?

Jeśli planujesz znaleźć dla siebie stanowisko menedżerskie, powinieneś mieć jasną odpowiedź na pytanie, które usłyszysz wiele razy: „Dlaczego chcesz zostać menedżerem?”. W pierwszej kolejności powinieneś udzielić odpowiedzi na to pytanie samemu sobie, ponieważ będzie to cenny przewodnik podczas poszukiwań. Jeśli nie jesteś pewien, jaka jest Twoja odpowiedź, poświęć czas na jej przemyślenie, aż uzyskasz jasną odpowiedź — być może za pomocą serwisu Career checkup (https://lethain.com/career-checkup).

Nie ma jedynie słusznej odpowiedzi, ale oto kilka przykładów od prawdziwych ludzi:

- „Bardzo motywuje mnie nauka nowych rzeczy. Na moich dwóch poprzednich stanowiskach podlegałem bezpośrednio dyrektorowi CTO i sam zamierzam objąć podobne stanowisko”.

- „Praca w szybko rozwijającej się, dużej firmie sprawiała mi przyjemność, ale brakuje mi też bezpośredniej odpowiedzialności i tempa pracy typowych dla małej firmy. Jestem podekscytowany możliwością połączenia moich wcześniejszych doświadczeń w start-upach z moim ostatnim doświadczeniem w pracy na stanowisku dyrektora ds. technicznych”.

Uzasadnienie nie musi być szczególnie przekonujące, wystarczy coś pozytywnego, co wyrazi Twoje zainteresowanie rolą menedżerską i kwalifikacje do jej pełnienia. Nie zniechęcaj się, jeśli Twoje uzasadnienie nie jest zbyt wyszukane — jest bardzo niewiele wyszukanych sposobów jasnego stwierdzenia, że jest to kolejny logiczny krok w Twojej karierze. Po zapisaniu uzasadnienia przejrzyj je z kilkoma kolegami lub mentorami, którzy już pełnili stanowiska menedżerskie. Uwzględnij ich opinie (jeśli nie masz kolegów lub mentorów na stanowiskach menedżerskich, skontaktuj się z kadrą kierowniczą w firmach, w których pracowałeś, i poproś ją o wyrażenie opinii). I gotowe.

Inna sprawa, że rekruterzy przeprowadzający rozmowę kwalifikacyjną również są bardzo ciekawi powodu, dla którego ubiegasz się o stanowisko dyrektorskie, ale niekoniecznie takiego, jakiego byś się spodziewał. Zamiast szukać Twojej wyjątkowej historii (choć z pewnością pokochają niezapomnianą, wyjątkową historię), próbują odfiltrować kandydatów z czerwonymi flagami: wybujałym ego, zazdrością, nadmierną orientacją na status i niezdecydowaniem.

Jedyny w serii

Luksusowe przedmioty z limitowanej edycji, takie jak luksusowe samochody, są czasami oznaczone konkretnym numerem produkcyjnym oraz wielkością całego nakładu. Na przykład możesz stać się właścicielem piątego samochodu z serii obejmującej łącznie 20 samochodów. Najbardziej ekskluzywna możliwa seria produkcyjna to „jedyny w serii”. Ten przedmiot jest naprawdę szyty na miarę, niestandardowy i jedyny w swoim rodzaju.

Wszystkie stanowiska dyrektorskie i procesy rekrutacji na te stanowiska są „jedynymi w serii”.

Dobre procesy rekrutacyjne na stanowiska niemenedżerskie są usystematyzowane, spójne i uporządkowane. Procesy rekrutacji na niektóre stanowiska menedżerskie są dobrze zorganizowane, ale częściej tak nie jest. Jeśli podejdziesz do procesów dostosowanych do indywidualnych potrzeb jak do zwykłych procesów rekrutacji, Twoje instynkty mogą wprowadzić Cię w błąd.

Najważniejszą rzeczą do zapamiętania podczas poszukiwania stanowiska menedżerskiego jest to, że chociaż istnieją wytyczne, historie, a nawet statystyki, to jeśli chodzi o znalezienie pracy na stanowisku menedżerskim, nie ma żadnych zasad. W procesie rekrutacji na stanowiska menedżerskie istnieje tendencja do preferowania pewności siebie. Jest to cecha powszechna wśród wielu menedżerów. Zachowaj jednak pewną ostrożność: nie zawsze nadmierna pewność siebie jest ceniona przez rekruterów.

Nie tylko proces rekrutacji nie jest ujednolicony. Same role menedżerskie w inżynierii również są bardzo zróżnicowane. Czasami obejmują zarządzanie produktem, a czasami wykluczają zarządzanie niektórymi aspektami pracy inżynierów. Praca w firmie technologicznej może oznaczać, że będziesz zapewniać więcej wsparcia organizacyjnego niż wskazówek technicznych, z kolei w firmie nietechnologicznej niewielu menedżerów poza Tobą ma doświadczenie w technologii. „Jedyny w serii” oznacza, że wszystko jest możliwe, zarówno w najlepszym, jak i najgorszym możliwym sensie tego określenia.

Ubieganie się o stanowisko dyrektorskie wewnątrz Twojej firmy

Stosunkowo niewiele osób znajduje swoją pierwszą pracę na stanowisku dyrektorskim dzięki awansowi wewnątrz własnej firmy.

Są to rzadkie przypadki z kilku powodów. Po pierwsze każda firma ma tylko jednego dyrektora technicznego i ta rola zwykle jest już obsadzona. Po drugie firmy poszukujące nowego menedżera zazwyczaj potrzebują kogoś o zestawie umiejętności znacznie różniącym się od tego, który posiadają członkowie bieżącego zespołu.

Osoby, które ostatecznie obejmują stanowiska dyrektorskie w swojej obecnej firmie, często mają trudności z osiągnięciem sukcesu. Ich wyzwania odzwierciedlają wyzwania związane z przyjmowaniem roli dyrektora ds. technicznych (https://lethain.com/tech-lead-managers), kiedy muszą uczyć się wykonywania nowej pracy, a jednocześnie nadal wykonują obowiązki na poprzednim stanowisku. Często mają także do czynienia z innymi kandydatami wewnętrznymi, którzy wcześniej byli ich kolegami z zespołu i którzy mogą czuć się zlekceważeni, ponieważ sami nie otrzymali tej roli. To sprawia, że nowa praca staje się jeszcze większym wyzwaniem. Może to prowadzić do rezygnacji, która w szczególnie krytycznym momencie wyeliminuje kluczowych liderów organizacji.

Nie oznacza to, że powinieneś unikać wewnętrznego awansu na stanowisko dyrektorskie lub odmówić jego przyjęcia, a jedynie, że powinieneś podejść do tego z otwartą głową. Pod wieloma względami trudniej jest dokonać transformacji wewnętrznej niż zewnętrznej. Z tego powodu, nawet jeśli próba wewnętrznego przejścia na stanowisko dyrektora pójdzie Ci źle, nie zakładaj, że nie poradzisz sobie dobrze jako nowo zatrudniony dyrektor w innej firmie.

Znajdowanie ról dyrektorskich na zewnątrz

Większość rekrutacji na stanowiska dyrektorów nigdy nie jest publikowana na stronie ofert pracy firmy. Zanim więc opowiem, jak powinieneś podejść do poszukiwania pracy na tych stanowiskach, przyjrzyjmy się, w jaki sposób firmy zwykle znajdują kandydatów na swoje stanowiska dyrektorskie. Wyobraź sobie, że moja nieistniejąca już firma Monocle Studios (https://lethain.com/monocle-studios) odniosła ogromny sukces i chce zatrudnić pierwszego CTO.

Jak szukalibyśmy kandydatów? Procedura mogłaby przebiegać następująco:

1. Rozważ ewentualnych wewnętrznych kandydatów na to stanowisko.

2. Skontaktuj się z najlepszymi osobami w istniejącej sieci i sprawdź, czy ktoś jest zainteresowany rozmową kwalifikacyjną w sprawie tej roli.

3. Poproś wewnętrznego rekrutera kadry menedżerskiej o pozyskanie kandydatów. Jeśli w firmie nie ma osób zajmujących się rekrutacją na stanowiska menedżerskie, pomiń ten krok. Poszukiwanie kandydatów na role menedżerskie różni się od poszukiwania osób na inne stanowiska. Kandydaci na stanowiska menedżerskie zwykle zadają inne pytania niż kandydaci na stanowiska niemenedżerskie, a to sprawia, że zatrudnianie ich przez osoby rekrutujące na stanowiska niemenedżerskie jest jeszcze bardziej skomplikowane.

4. Zwróć się o pomoc do obecnych inwestorów, korzystając zarówno z ich sieci, jak i pracujących w tych firmach zespołów rekrutacyjnych.

5. Zatrudnij firmę rekrutacyjną, która zajmie się procesem poszukiwania kandydatów.

Oczywiście nie każda firma szuka kandydatów do pracy w ten sposób, ale wydaje się, że jest to spójna norma. Powyższy proces pokazuje, dlaczego trudno jest odpowiedzieć na pytanie: jak znaleźć pierwszą rolę menedżerską? Najłatwiej nawiązać kontakt z osobą zajmującą się rekrutacją na stanowiska menedżerskie — najlepiej taką, z którą współpracowali Twoi koledzy — ale takie podejście wiąże się z pewnymi konsekwencjami dotyczącymi rodzaju ról, jakie ten rekruter może Ci zaproponować. Zazwyczaj będą to role, które z jakiegoś powodu były trudne do obsadzenia.

Należy zauważyć, że najbardziej pożądane role, a także role, na które zatrudnia dobrze współpracujący i szanowany dyrektor generalny, nigdy nie docierają do firmy zajmującej się rekrutacją kadry menedżerskiej. Jeśli spróbujesz rozpocząć poszukiwanie bez ugruntowanej sieci kontaktów i będziesz polegać wyłącznie na rekruterach na stanowiska menedżerskie, prawie na pewno wybierzesz oferty „drugiego gatunku”.

W żadnym razie nie oznacza to, aby całkowicie zrezygnować z usług rekruterów kadry menedżerskiej. Niektóre firmy zajmujące się rekrutacją kadry menedżerskiej działają fantastycznie. Dobry rekruter kadry menedżerskiej przeprowadzi Cię przez cały proces znacznie sumienniej niż typowy rekruter wewnętrzny w typowej firmie. Swoją pierwszą rolę menedżerską, podobnie jak większość moich kolegów, znalazłem dzięki rekruterowi na stanowiska menedżerskie (pamiętaj, że przyszli rekruterzy na stanowiska menedżerskie to Twoi dzisiejsi współpracownicy zajmujący się rekrutacją, więc nauka skutecznej współpracy z działem rekrutacji przyniesie korzyści zarówno w przypadku obecnego zatrudnienia, jak i długoterminowych możliwości kariery). Podobnie nie jest prawdą, że wszystkie poszukiwania prowadzone przez właścicieli firmy dotyczą pożądanych stanowisk pracy — prawie wszystkie procesy rekrutacji są najpierw prowadzone osobiście przez właściciela firmy, a dopiero później trafiają do „rekrutacyjnego potoku”.

Jeśli chodzi o ten potok, istnieje wiele sposobów na zwiększenie szans na zdobycie stanowisk menedżerskich na każdym etapie. Podstawy nadal mają znaczenie: prowadź zaktualizowany profil w serwisie LinkedIn (https://lethain.com/executive-linkedin-profile) i grzecznie odpowiadaj rekruterom, którzy się z Tobą kontaktują. Obie te sprawy wywierają zaskakujący wpływ na zapewnienie sukcesu w poszukiwaniu pracy i zadbaniu o to, aby Twoja sieć była świadoma, że jej szukasz. Jeśli nie znasz osobiście wielu rekruterów na stanowiska menedżerskie, Twoja sieć kontaktów może być szczególnie pomocna w dokonywaniu takich prezentacji.

Jest również pewna grupa firm, które publicznie prezentują oferty pracy na stanowiska dyrektorskie i z pewnością nie ma niczego złego w przeglądaniu ofert także tych firm. Jedynym wyzwaniem jest konieczność zdobycia informacji o powodach, dla których ogłoszenie jest prezentowane publicznie. Jednym z nich może być przestrzeganie ścisłych zasad w zakresie poszukiwania talentów poza własnymi sieciami (często jest to dobry znak). Mogło się również zdarzyć, że stanowisko przeszło już bez powodzenia przez całą opisaną ścieżkę powyżej (często nie jest to dobry znak). Większość firm stosujących ścisłe zasady lubi dużo o nich rozmawiać, dlatego powinieneś być w stanie znaleźć publiczne dowody potwierdzające, prezentacja oferty wynika ze stosowanych zasad. Jeśli nie możesz znaleźć takich dowodów, to publiczna prezentacja oferty prawdopodobnie oznacza akt desperacji.

Wreszcie, jeśli przygotowujesz podstawy do poszukiwania stanowiska dyrektorskiego za kilka lat, możesz zrobić sporo, aby się przygotować. Możesz dołączyć do dużej lub szybko rozwijającej się firmy, aby rozszerzyć swoją sieć kontaktów (więcej na ten temat w rozdziale 12.), zacząć pracę na stanowisku, które zapewnia kontakt z inwestorami firmy, zadbać o lepszą widoczność swojej pracy (więcej na ten temat w rozdziałach 12. i 15.). W ten sposób zwiększysz prawdopodobieństwo skontaktowania się z Tobą pracodawców i zdobędziesz cenne doświadczenie pomocne w kierowaniu organizacją inżynierską.

Rozmowa kwalifikacyjna

Rozmowa kwalifikacyjna na stanowiska menedżerskie jest zawsze nieco chaotyczna. Najbardziej zaskakującą rzeczą dla większości kandydatów jest to, że w porównaniu z rozmowami kwalifikacyjnymi na stanowiska niemenedżerskie proces ten często wydaje się mniej ukierunkowany. To dlatego, że menedżer zatrudniający na stanowisko niemenedżerskie jest zwykle doświadczonym liderem technicznym, natomiast menedżer zatrudniający na stanowisko menedżerskie to zazwyczaj osoba bez żadnego doświadczenia inżynierskiego. W pierwszym przypadku rozmawiasz z osobą, która dość dobrze rozumie Twoją pracę, a w drugim osoba przeprowadzająca rozmowę zwykle nigdy nie pracowała na stanowisku, na które przeprowadza rekrutację.

Oczywiście są wyjątki! Czasami osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną była na wcześniejszym etapie kariery menedżerem projektów inżynierskich, ale zazwyczaj tak nie jest. Stosunkowo częstym scenariuszem w start-upach jest rozmowa prowadzona przez właściciela (założyciela firmy), który wcześniej pełnił funkcje techniczne. Potencjalnie chce on pozostać na stanowisku CTO, a Tobie powierzyć stanowisko kierowania sprawami technicznymi. Ale nawet wtedy tytuł może być pewną zasłoną dymną i prawdopodobnie właściciel firmy ma ograniczone doświadczenie w pracy w roli menedżera projektów technicznych.

W związku z tym rozmowy kwalifikacyjne na stanowiska menedżerskie w zakresie projektów inżynierskich zależą w większym stopniu od postrzeganej sprawności, prestiżu, wielkości zespołów, którymi wcześniej zarządzałeś, tego, jaką masz osobowość i jak poradziłbyś sobie z konkretnymi problemami potencjalnych bezpośrednich podwładnych i współpracowników. To sprawia, że w przypadku rozmów kwalifikacyjnych na stanowiska menedżerskie szczególnie ważne są „drobne rzeczy”: szybko wysyłaj uprzejme informacje uzupełniające, stosuj coś w rodzaju metody STAR (https://lethain.com/star-method), a żeby Twoje odpowiedzi były zwięzłe i uporządkowane, przygotuj pytania, które pokażą, że chcesz wzbogacić wiedzę na temat modelu działania firmy, i ogólnie okazuj energię i podekscytowanie.

Ogólnie rzecz biorąc, w przypadku stanowisk menedżerskich proces rozmów kwalifikacyjnych, z jakim się spotkałem, wygląda następująco:

1. Rozmowa zdalna z rekruterem w celu potwierdzenia, że spełniasz minimalne wymagania, jesteś komunikatywny i nie zrobisz im wstydu podczas rozmowy z dyrektorem generalnym. Rekruterzy dokładnie sprawdzają jakość zgłaszanych przez siebie kandydatów i dołożą wszelkich starań, aby pomóc Ci dobrze się zaprezentować. Jest to również dobra okazja, aby zrozumieć, czy istnieją oczywiste kwestie, z powodu których będzie to dla Ciebie zła rola, np. zła lokalizacja pracy, złe oczekiwania dotyczące podróży itd.

2. Zdalna rozmowa z dyrektorem generalnym lub innym dyrektorem w celu oceny zainteresowania stanowiskiem i bardzo wysokiego poziomu potencjalnego dopasowania do tej roli. Będziesz oceniany przede wszystkim na podstawie Twojego doświadczenia, przygotowania do dyskusji, jakości komunikacji i postrzeganego zainteresowania firmą.

3. Seria rozmów z dyrektorem generalnym lub właścicielem firmy, podczas których zagłębisz się w działalność firmy i jej priorytety na tym stanowisku. Będzie to połączenie uczenia się od nich, ich uczenia się o Tobie i wzajemnego poczucia, czy Wasza przyszła współpraca będzie się dobrze układać. Dokładna struktura rozmów może się różnić w zależności od preferencji dyrektora generalnego (właściciela firmy). Rozmowy te pozwolą Ci zrozumieć, z jakimi osobami będziesz pracować.

4. Indywidualne rozmowy z szeroką rzeszą menedżerów i członków zespołu, którym będziesz zarządzać. Zakres tych rozmów jest różny w zależności od firmy. Zaskakująco często zdarza się, że rozmowy kwalifikacyjne są słabo skoordynowane — na przykład różni rozmówcy mogą wielokrotnie zadawać Ci te same pytania. Jest to nieco frustrujące. Ogólnie rzecz biorąc, oznacza to, że firmie brakuje kogoś z odpowiednim stanowiskiem, doświadczeniem i energią, kto mógłby zainwestować w zaprojektowanie pętli. Te rozmowy mogą być pogawędkami na ogólne tematy, sprawdzeniami umiejętności programowania (https://increment.com/teams/do-engineering-managers-need-to-be-technical/), wywiadami dotyczącymi architektury i wszystkim, co możesz sobie wyobrazić. Wszystko, co mogę powiedzieć na ten temat, to: staraj się wypaść na nich jak najlepiej.

5. Wywiad prezentacyjny z zespołem menedżerskim, dyrektorami lub grupą złożoną z jednych i drugich. Zazwyczaj zostaniesz poproszony o wygłoszenie prezentacji opisującej Twoje doświadczenie, przedstawienie punktu widzenia na to, co jest ważne dla rozwoju firmy, Twojego poglądu na to, na czym będziesz się skupiał w nowej roli, jeśli zostaniesz zatrudniony, oraz planu na pierwsze 90 dni Twojej pracy.

Oto kilka wskazówek, które moim zdaniem, są skuteczne w przypadku takich rozmów kwalifikacyjnych:

- Przed sesją poproś osobę przeprowadzającą rozmowę kwalifikacyjną o oczekiwania dotyczące Twojej prezentacji.

- Zapytaj, jak zaprezentowali się inni kandydaci i co zostało szczególnie dobrze przyjęte.

- Staraj się postępować dokładnie według uzyskanych wskazówek.

- Ustal priorytety dotyczące tego, na co chcesz poświęcić czas w prezentacji (najbardziej istotnych tematów).

- Pamiętaj, aby zostawić czas na pytania (a jednocześnie przygotuj się na zaprezentowanie dodatkowych treści, aby wypełnić czas, jeśli pytań nie będzie zbyt wiele).

Jeśli brzmi to zaskakująco niejasno i dość przypadkowo, to znaczy, że dobrze zrozumiałeś ten fragment. Dawno minęły czasy wkuwania wszystkich poprawnych odpowiedzi. W dzisiejszych czasach chodzi o skuteczne odczytanie każdej osoby i dopasowanie właściwej reakcji do jej punktu widzenia. Jeśli wydaje Ci się to niezbyt konkretne, pamiętaj, że uwzględnianie różnych perspektyw będzie znaczącą częścią Twojej przyszłej roli menedżera!

Negocjowanie kontraktu

Gdy firma zdecyduje się złożyć Ci ofertę, zaczyna się etap negocjacji. Chociaż obowiązują ogólne zasady negocjowania — w szczególności nie rozpoczynaj negocjacji, dopóki firma nie zdecyduje, że chce Cię zatrudnić — jest to moment, w którym należy pamiętać, że jest to praca w rodzaju „jedyny w serii”. Konsultanci ds. wynagrodzeń i inwestorzy dysponują zalecanymi przedziałami wynagrodzeń, ale każde stanowisko menedżerskie, a także każda firma są wyjątkowe.

Godziwa płaca może znacznie się różnić w zależności od firmy, jej rozmiarów, lokalizacji i Twojego doświadczenia. Najlepszym rozwiązaniem będzie skontaktowanie się z kolegami na podobnych stanowiskach, aby poznać ich wynagrodzenie. Zauważyłem, że ludzie zaskakująco chętnie dzielą się szczegółami dotyczącymi swojej płacy. Warto również zapoznać się z dokumentami DEF 14A dla spółek publicznych, w których znajdziesz informacje o wynagrodzeniu zasadniczym, premiach i pakietach akcji ich najwyższej kadry menedżerskiej (na przykład pod adresem https://investors.splunk.com/sec-filings/sec-filing/def-14a/0001206774-22-001301 znajdziesz dokument DEF 14A firmy Splunk z 2022 r.).

Jest kilka aspektów tych negocjacji, które mogą znacząco różnić się w porównaniu z Twoimi wcześniejszymi negocjacjami w sprawie wynagrodzeń:

Pakiety akcji

Premie kapitałowe mogą być wydawane w wielu formatach: opcje na akcje, akcje o ograniczonej zbywalności (ang. restricted stock units — RSU) itd. Pakiety akcji są również wydawane z wieloma ograniczeniami: okresy nabywania uprawnień (często 4 lata), okresy karencji przed nabyciem uprawnień do uzyskania pakietu akcji (często 1 rok) oraz czas trwania okresu po odejściu, kiedy możesz skorzystać z opcji akcji przed ich wygaśnięciem (często 90 dni).

Większość tych warunków podlega negocjacjom w ramach oferty dla kadry menedżerskiej. Szczegóły zależą jednak od konkretnej firmy, z którą negocjujesz. Możesz wynegocjować zniesienie karencji nabywania uprawnień i zamiast czekać rok, rozpocząć ich nabywanie natychmiast, co miesiąc. Możesz też wynegocjować wydłużony okres na realizację opcji po odejściu, nawet jeśli nie jest to powszechnie stosowana opcja. Możesz również poprosić firmę o udzielenie pożyczki na pokrycie kosztów wykupu opcji, co w połączeniu z wcześniejszym wykonaniem może Ci pozwolić na wykup „za darmo”, z wyjątkiem realnych konsekwencji podatkowych (https://fortune.com/2022/03/01/what-happens-to-stock-options-if-bolt-fails-ryan-breslow-startups-venture-capital-frederik-mijnhardt).

Osobom chcącym określić strategię negocjacyjną gorąco polecam konsultację z doradcą podatkowym, ponieważ „najlepsza” opcja zależy od konkretnej sytuacji.

Przyspieszenie nabywania uprawnień do akcji

Przyspieszenie nabywania uprawnień do akcji to kolejny punkt negocjacji w sprawie wynagrodzeń w formie kapitałowej. Warto o tym wspomnieć, ponieważ jest to powszechne w ofertach dla kadry menedżerskiej i niezwykle rzadkie w innych przypadkach. Przyspieszenie umożliwia natychmiastowe nabycie uprawnień do kapitału, jeśli zostaną spełnione określone warunki. Wielu uważa to za standardowy warunek umowy w start-upie, chociaż jest wielu menedżerów, którzy w swoich kontraktach nie mają klauzuli akceleracyjnej.

Jednym z tematów, któremu często poświęca się zbytnią uwagę, jest rozróżnienie między przyspieszeniem z jednym warunkiem (ang. single trigger) a przyspieszaniem z dwoma warunkami (ang. double trigger). Przyspieszenie „single trigger” wymaga spełnienia tylko jednego warunku (na przykład Twoja firma zostaje przejęta), podczas gdy przyspieszenie „double trigger” określa dwa warunki (na przykład Twoja firma zostaje przejęta i tracisz pracę). Mam wrażenie, że ludzie lubią rozmawiać o przyspieszeniu z jednym lub dwoma warunkami, ponieważ sprawia to, że wydają się znawcami tematu, choć nie jest to szczególnie złożony aspekt dyskusji.

Pakiety odpraw

Negocjacjom podlegają także pakiety odpraw gwarantujących wynagrodzenie po odejściu ze stanowiska. W tym temacie jest niewiele spójności. W umowach menedżerów w bardzo małych firmach zdarzały się zapewnienia wypłaty kilkumiesięcznego wynagrodzenia w formie odprawy. Zdarzały się również zapewnienia wypłaty całości niewypłaconego wynagrodzenia do końca kontraktu w przypadku menedżerów odchodzących z dobrze płatnych stanowisk. W wielu umowach menedżerskich w ogóle nie ma nic na temat odprawy, a negocjacje są pozostawione do momentu odejścia (chociaż wtedy masz umiarkowane możliwości negocjacji).

Premia

Negocjować można również kwotę premii i sposób jej obliczania. Zwykle premia jest większym składnikiem wynagrodzenia w przypadku stanowisk menedżerskich poza inżynierią, np. kierownika sprzedaży, ale — tak jak zwykle — wszystko zależy od firmy i jej wielkości. Wysokość premii dyrektora technicznego w spółce publicznej może być równa jego wynagrodzeniu. CTO w firmie Series C może otrzymać premię w wysokości 20%. CTO w 50-osobowej firmie może nie mieć żadnej premii.

Oprócz wysokości premii możesz negocjować warunki jej uzyskania. Nie będzie to miało znaczenia w przypadku firm, które opierają się na wspólnym celu dotyczącym premii dla wszystkich członków kadry menedżerskiej (czasami z wyłączeniem sprzedaży), ale może mieć ogromne znaczenie w przypadku innych firm, które wyznaczają cele dostosowane do indywidualnej sytuacji poszczególnych menedżerów.

Urlop rodzicielski

Możliwość negocjacji dotyczy również urlopu rodzicielskiego. Na przykład niektóre firmy oferują płatny urlop rodzicielski dopiero po roku pracy, ale można bezwzględnie negocjować włączenie go po krótszym stażu (warto zauważyć, że często można go negocjować również w przypadku stanowisk na niższych szczeblach).

Data rozpoczęcia pracy

Data rozpoczęcia pracy jest zazwyczaj dość łatwa do wynegocjowania na niższych stanowiskach, ale w przypadku stanowisk menedżerskich wynegocjowanie jej może być dość trudne. Zwykle firma zatrudniająca pilnie potrzebuje obsadzenia danego stanowiska, a jednocześnie chce zobaczyć, jak bardzo kandydat jest zmotywowany, aby dołączyć do firmy.

W praktyce wielu rekruterów zdarzało się, że kandydaci na stanowiska menedżerskie akceptowali ofertę, ale później z niej rezygnowali, ponieważ w międzyczasie otrzymywali lepszą ofertę. Powoduje to opóźnienia, które są niewygodne dla firmy zatrudniającej i dla kandydatów, którzy negocjowali również z innymi firmami.

Dodatkowe wsparcie

Kolejnym punktem podlegającym negocjacjom są dodatkowe korzyści lub wsparcie ułatwiające skuteczne wykonywanie Twojej roli. Typowym przykładem nieuzasadnionych próśb są gwarantowane miejsca w klasie biznes lub pierwszej klasie podczas podróży służbowych. Istnieją jednak inne wymiary korzyści, które rzeczywiście będą miały wpływ na Twoją zdolność do pełnienia swojej roli. Na przykład uzyskanie asystenta może pozwolić Ci wygospodarować kilka godzin w tygodniu na pracę własną, a wynegocjowanie odpowiedniego budżetu na obsadę zespołu może sprawić różnicę: świetny pierwszy rok czy fatalny.

Faza negocjacji to właściwy moment, aby poprosić o wszystko, czego będziesz potrzebować, aby odnieść sukces na swoim stanowisku. Nigdy nie będzie Ci łatwiej zapewnić sukcesu sobie i swojej organizacji.

Negocjuj ze świadomością, że wszystko jest możliwe, ale pamiętaj, że po zakończeniu negocjacji musisz pracować z ludźmi, z którymi negocjujesz. Jeśli będziesz naciskać zbyt mocno, Twoja oferta może zostać wycofana, ponieważ firma oferująca straci pewność, że naprawdę chcesz dołączyć do zespołu.

Decyzja o podjęciu pracy

Gdy otrzymasz ofertę pracy na stanowisku menedżerskim, niezwykle trudno będzie Ci odmówić. Rekruterzy, z którymi współpracujesz, będą namawiać Cię do akceptacji. Firma, z którą rozmawiasz, będzie nakłaniać Cię do zaakceptowania oferty. Zainwestujesz w ten proces mnóstwo pracy, a to sprawi, że również będziesz chciał tę ofertę zaakceptować.

Ocena oferty pracy na stanowisku menedżerskim jest trudna, ponieważ sprowadza się do wykonania dwóch bardzo trudnych rzeczy. Po pierwsze próbujesz przewidzieć przyszłą trajektorię firmy, co jest trudne nawet dla inwestorów kapitału wysokiego ryzyka, którzy robią to często (rozwiązują jednak łatwiejszy problem, ponieważ mogą dokonywać wielu jednoczesnych inwestycji, a Ty możesz mieć tylko jedną pracę). Po drugie próbujesz podjąć decyzję, która zrównoważy wszystkie Twoje wymagania. Zaskakująco wiele osób robi to źle (na przykład podejmują prestiżową lub dobrze płatną pracę, choć wiedzą, że nie będzie im odpowiadać, ale po prostu nie potrafią powiedzieć „nie”).

Nie potrafię udzielić Ci dokładnej rady, czy masz przyjąć ofertę, ale namawiam Cię do podjęcia kilku kroków, zanim zdecydujesz się na jej wybór:

- Poświęć czas na rozmowy z CEO, aby mieć pewność, że praca z nim będzie dla Ciebie przyjemnością i że zaufasz w jego umiejętności kierowania. Chociaż sytuacja może być różna w zależności od skali firmy, zwłaszcza gdy firma jest obecna na giełdzie, dyrektor generalny to na ogół osoba, która decyduje o kierunku rozwoju firmy, określa członków zespołu menedżerów i bierze odpowiedzialność za podejmowanie najtrudniejszych decyzji.

- Porozmawiaj z przynajmniej jednym członkiem zarządu. Co prawda członkowie zarządu nie powiedzą Ci bezpośrednio niczego zbyt pikantnego, ale ich chęć spotkania się z Tobą będzie ważnym sygnałem i najlepszą okazją do rozpoczęcia budowania relacji z zarządem.

- Upewnij się, że rozmawiałeś ze wszystkimi członkami zespołu menedżerskiego, z którymi będziesz regularnie współpracować. Czasami przegapisz jakąś osobę na rozmowie kwalifikacyjnej ze względu na problemy z harmonogramem. Ważne jest, aby porozmawiać ze wszystkimi i upewnić się, że są to osoby, z którymi możesz zbudować wydajne relacje.

- Poproś kogoś z działu finansów, aby wprowadził Cię w zagadnienia dotyczące bieżącego rachunku zysków i strat firmy. Będziesz musiał podpisać umowę o zachowaniu poufności, ale byłoby bardzo dziwne, gdyby firma nie chciała udostępnić Ci tych informacji.

- Upewnij się, że uzyskałeś odpowiedź na postawione pytania. Kiedyś uczestniczyłem w rozmowie kwalifikacyjnej na stanowisko dyrektora ds. technicznych w firmie, w której odmówiono mi udostępnienia bieżącej wyceny wartości firmy! Naciskałem kilka razy, ale w końcu powiedziano mi, że moje żądania są nierozsądne. Zdecydowałem wtedy, że nie mogę współpracować z firmą, która nie chce podzielić się wyceną swojej wartości z kandydatem na stanowisko dyrektorskie.
Nie zakładaj, że udostępnią Ci te informacje po dołączeniu do firmy, jeśli nie chcą Ci ich udostępnić, gdy próbują Cię przekonać do przyjęcia ich oferty. Nigdy nie będziesz mieć większego wpływu na uzyskanie odpowiedzi na pytania niż podczas procesu rekrutacji: jeśli informacje, o które prosisz, są ważne, a pracodawca nie chce udzielić Ci odpowiedzi, nie wahaj się przed odrzuceniem oferty.

- Jeśli w firmie niedawno odszedł ktoś z kierownictwa, zapytaj o powody tego odejścia. Możesz się tego dowiedzieć od znajomych byłego dyrektora, gdy również znasz te osoby, lub nawet z bezpośredniej rozmowy z nim. Zdarza się nawet, że menedżerowie, którzy przeprowadzali z Tobą rozmowy kwalifikacyjne, odchodzą przed Twoim dołączeniem do firmy lub wkrótce po nim. Koniecznie należy się z nimi skontaktować, aby poznać powody ich odejścia.

Gdy wykonasz te kroki, zadaj sobie pytanie, czy nadal jesteś podekscytowany przyjęciem tej oferty. Czy wyjaśniłeś swoje przemyślenia na temat przyjmowanej roli przynajmniej dwóm przyjaciołom (i nie zgłosili żadnych zastrzeżeń)? Jeśli odpowiedź na te pytania brzmi tak, podejmij pracę!

Nieotrzymanie oferty

Nie można mówić o poszukiwaniu pracy dyrektora ds. technicznych bez wspomnienia o sytuacji, gdy nie otrzymasz oferty. Któż nie zna historii, w której skontaktował się z nim rekruter, a następnie kontakt zakończył się po wstępnej rozmowie? Pewna firma obecna na giełdzie niedawno zaprosiła mojego przyjaciela na rozmowę kwalifikacyjną w ramach poszukiwania osoby na stanowisko CTO. Mój przyjaciel był tym mocno podekscytowany, a w następnym tygodniu powiadomiono go, że stanowisko zostało już wstępnie obsadzone. Zdarzało mi się odbyć pierwsze rozmowy z dyrektorami generalnymi, podczas których oboje czy obaj od razu wiedzieliśmy, że nie nadajemy się do współpracy. Kandydowałem na role, w których zarówno ja, jak i dyrektor generalny chcieliśmy się rozwijać, ale brakowało mi konkretnych umiejętności, które jego zdaniem były wymagane do osiągnięcia sukcesu (na przykład doświadczenia w uczeniu maszynowym).

Chociaż odrzucenie oferty nie jest niczym przyjemnym, można z tego faktu wyciągnąć wnioski. Celem Twoich poszukiwań nie powinno być znalezienie pracy na stanowisku menedżerskim, ale raczej znalezienie pracy na stanowisku menedżerskim, w której będziesz się rozwijać. O wiele lepiej jest uświadomić sobie, że praca nie jest dla Ciebie odpowiednia, zanim ją podejmiesz, i że każde stanowisko, które nie prowadzi do rozwoju, jest sygnałem, że czeka Cię coś lepszego.

Podsumowanie

Po przeczytaniu tego rozdziału wiesz, że poszukiwanie możliwości kariery na stanowiskach menedżerskich wymaga innego podejścia niż poszukiwania innej pracy, których doświadczyłeś wcześniej. Dowiedziałeś się, jak nawiązywać kontakty z rekruterami na stanowiska menedżerskie, rekruterami z firm venture capital i, oczywiście, z kolegami, z którymi pracowałeś wcześniej. Co najważniejsze, dowiedziałeś się, że każdy proces rekrutacji kadry menedżerskiej jest wyjątkowy i że należy unikać uogólnień odnośnie do tego, co w takich procesach jest skuteczne, a co nie. Poszukiwanie pracy w roli menedżera to jedyne w swoim rodzaju doświadczenie i wszystko jest wtedy możliwe.