Supremacy

AI, ChatGPT, and the Race that Will Change the World

Copyright © 2024 by Parmy Olson

Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for the Polish edition by Wydawnictwo Sonia Draga

Copyright © 2025 for the Polish translation by Violetta Dobosz

(under exclusive license to Wydawnictwo Sonia Draga)

Projekt graficzny okładki: Ilona Gostyńska-Rymkiewicz

Grafika na okładce: © Who is Danny/Adobe Stock

Redakcja: Grzegorz Sowula

Korekta: Izabela Sieranc, Magdalena Mierzejewska, Iwona Wyrwisz

Indeks: Izabela Sieranc

ISBN: 978-83-8230-939-3

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione i wiąże się z sankcjami karnymi.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórców i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

WYDAWNICTWO SONIA DRAGA Sp. z o.o.

ul. Fitelberga 1, 40-588 Katowice

tel. 32 782 64 77, e-mail: info@soniadraga.pl

www.soniadraga.pl

www.postfactum.com.pl

www.facebook.com/PostFactumSoniaDraga

www.facebook.com/WydawnictwoSoniaDraga

E - wydanie 2025

Dla Mani

Fragment

Prolog

Akt 1. Marzenie

Rozdział 1. Licealny bohater

Rozdział 2. Wygrywać, wygrywać, wygrywać

Rozdział 3. Ocalić ludzkość

Rozdział 4. Lepszy mózg

Rozdział 5. Dla utopii, dla pieniędzy

Rozdział 6. Misja

Akt 2. Molochy

Rozdział 7. Gracze

Rozdział 8. Wszystko jest czadowe

Rozdział 9. Paradoks Goliata

Akt 3. Rachunki

Rozdział 10. Wielkość ma znaczenie

Rozdział 11. Skazani na big tech

Rozdział 12. Pogromcy mitów

Akt 4. Wyścig

Rozdział 13. ChatGPT – witamy!

Rozdział 14. Niejasne przeczucie zagłady

Rozdział 15. Szach mat

Rozdział 16. W cieniu monopoli

Podziękowania

Źródła

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Prolog

Wziąwszy tę książkę do ręki i przeczytawszy pierwsze słowa, być może zastanawiacie się, czy napisał ją człowiek.

W porządku. Nie czuję się urażona.

Dwa lata temu taka myśl w ogóle nie przyszłaby wam do głowy. Dziś jednak maszyny tworzą artykuły, książki, ilustracje i kody maszynowe, które nie sposób odróżnić od treści tworzonych przez ludzi. Pamiętacie maszyny do pisania powieści w dystopijnej przyszłości ukazanej w Roku 1984 George’a Orwella i tamtejszy „wersyfikator” tworzący popularne piosenki? Te rzeczy istnieją teraz naprawdę, a zmiany zachodzą w tempie, które budzi oburzenie opinii publicznej i niepokój, czy dzisiejsi pracownicy biurowi za rok albo dwa wciąż jeszcze będą mieli zatrudnienie. Zawodowy byt milionów pracujących umysłowo nagle wydaje się zagrożony, a zdolni młodzi ilustratorzy zastanawiają się, czy powinni zawracać sobie głowę studiami na uczelni artystycznej.

Najbardziej zdumiewające jest jednak to, jak szybko się wszystko potoczyło. Od piętnastu lat piszę na temat branży technologicznej, ale nie widziałam, by w jakiejkolwiek dziedzinie dokonał się taki błyskawiczny postęp, jaki przez ostatnie dwa lata zrobiła sztuczna inteligencja. Premiera ChatGPT w listopadzie 2022 roku zainicjowała wyścig ku stworzeniu zupełnie nowego rodzaju AI, która nie tylko przetwarzałaby informacje, ale też je  g e n e r o w a ł a.  Wcześniej narzędzia AI były w stanie wyprodukować pokraczne wizerunki psów. Obecnie tworzą bezlik fotorealistycznych portretów Donalda Trumpa, na których pory i struktura jego skóry wydają się tak namacalne, że prawie nie sposób domyślić się, iż mamy do czynienia z fałszywkami.

Wielu twórców sztucznej inteligencji twierdzi, że to technologia, która otwiera drogę do utopii. Według innych przyczyni się ona raczej do upadku naszej cywilizacji. W rzeczywistości te scenariusze rodem z science fiction odwróciły naszą uwagę od bardziej podstępnych zagrożeń, które AI może stwarzać dla współczesnych społeczeństw, na przykład od utrwalania rasizmu czy szkód wyrządzanych całym branżom związanym z zawodami twórczymi.

Za tą niewidzialną siłą stoją firmy, które przejmują kontrolę nad rozwojem AI i prześcigają się w próbach uczynienia jej jeszcze potężniejszym narzędziem. Napędzane nienasyconym pragnieniem wzrostu, firmy te pomijają istotne informacje i wprowadzają opinię publiczną w błąd co do swoich produktów, przez co stają się dosyć wątpliwej wartości promotorami nowej technologii.

Żadne inne organizacje w przeszłości nie zdołały zgromadzić takiej władzy ani wpłynąć na życie tylu ludzi co współcześni giganci technologiczni. Google dokonuje wyszukiwań dla 90 procent użytkowników internetu na całej Ziemi, a oprogramowanie Microsoftu jest wykorzystywane przez 70 procent posiadających komputery ludzi. Ale żadna z tych firm wciąż nie ma dość. Microsoft chce przejąć wart 150 miliardów dolarów udział Google’a w rynku wyszukiwań, a Google ma chrapkę na 110 miliardów z rynku chmur Microsoftu. W trakcie tej wojny jedna firma podkrada pomysły drugiej, a o naszej przyszłości ze sztuczną inteligencją decyduje w gruncie rzeczy dwóch mężczyzn: Sam Altman i Demis Hassabis.

Pierwszy z nich to chudy i spokojny dobiegający czterdziestki przedsiębiorca, który w firmie pojawia się w sportowych butach. Drugi to dawny czempion szachowy pod pięćdziesiątkę, którego obsesją są gry. Obaj są szalenie inteligentnymi, charyzmatycznymi liderami roztaczającymi tak natchnione wizje wszechmocnej sztucznej inteligencji, że ludzie podążają za nimi z niemal nabożną czcią. Obaj osiągnęli to, co osiągnęli, ponieważ kochają wygrywać. Dzięki Altmanowi świat dostał ChatGPT. Dzięki Hassabisowi dostał go tak szybko. Droga, którą przebyli, nie tylko ukształtowała dzisiejszy wyścig, ale też postawiła przed nami szczególne wyzwania, a wśród nich niezwykle trudną walkę o etyczną przyszłość AI kontrolowanej przez gigantów z branży.

Hassabis naraził się na drwiny świata nauki, kiedy założył DeepMind, pierwszą na świecie firmę skupioną na budowaniu sztucznej inteligencji, która byłaby równie bystra jak człowiek. Chciał dokonać odkryć naukowych w dziedzinach początków życia, natury rzeczywistości i leków na różne choroby. „Rozszyfruj inteligencję i użyj jej do rozszyfrowania wszystkiego innego”, powiedział.

Kilka lat później Altman stworzył OpenAI, która miała zbudować podobne narzędzie, lecz jego bardziej interesowało zapewnienie ludzkości dostatku ekonomicznego, podniesienie zamożności i pomoc w tym, by „wszystkim nam żyło się lepiej”, jak mi powiedział.

– Może to być najwspanialsze narzędzie stworzone dotąd przez człowieka, narzędzie, które pozwoli każdemu z nas robić rzeczy wykraczające daleko poza to, co możliwe.

Ich plany były ambitniejsze niż najbardziej nawet szalone pomysły wizjonerów z Doliny Krzemowej. Zamierzali zbudować sztuczną inteligencję tak potężną, że byłaby w stanie dokonać przemiany ludzkiej społeczności i posłałaby do lamusa dziedziny ekonomii i finansów. A wyłącznymi dystrybutorami jej dóbr byliby Altman i Hassabis.

W swoim dążeniu do stworzenia czegoś, co mogłoby się stać ostatnim wynalazkiem ludzkości, obaj panowie zadawali sobie pytanie, jakiej kontroli powinna podlegać tak przełomowa technologia. Początkowo uważali, że molochy technologiczne, takie jak Google czy Microsoft, nie powinny zarządzać nią w bezpośredni sposób, bo przedkładają zysk nad dobrostan rodzaju ludzkiego. I tak przez lata po dwóch stronach Atlantyku błądzili w ciemności, szukając nowatorskich sposobów zorganizowania laboratoriów badawczych tak, by ochronić AI i jako jej główny cel postawić czynienie dobra. Przyrzekli być uważnymi stróżami sztucznej inteligencji.

Każdy z nich jednak chciał być pierwszy. Żeby zbudować najpotężniejszy software w historii, potrzebowali pieniędzy i mocy obliczeniowej, a najlepsze ich źródło znajdowało się w Dolinie Krzemowej. Z czasem i Altman, i Hassabis doszli do wniosku, że technologiczni giganci będą im ostatecznie potrzebni. W miarę jak ich wysiłki zmierzające do stworzenia superinteligentnej AI coraz częściej wieńczone były sukcesami, a z różnych stron zaczynały ich bombardować dziwne nowe ideologie, obaj poświęcili swoje szlachetne cele. Przekazali kontrolę firmom, które czym prędzej rozpoczęły sprzedaż narzędzi AI ogółowi w zasadzie bez żadnego monitoringu ze strony organów nadzorujących, za to z daleko idącymi konsekwencjami. Koncentracja władzy nad AI będzie prowadzić do redukcji konkurencji, a także do nowych form naruszeń prywatności oraz prześladowań ze względu na rasę i płeć. Już teraz, jeśli poprosicie popularne narzędzie AI o wygenerowanie wizerunków kobiet, otrzymacie obrazki seksownych, skąpo odzianych pań; poproście o fotorealistyczny portret dyrektora generalnego, a ujrzycie portrety białych mężczyzn; zapytajcie o przestępcę, a często zobaczycie wizerunki czarnoskórych. Narzędzia te już funkcjonują w naszych mediach społecznościowych, smartfonach i systemach wymiaru sprawiedliwości bez należytej kontroli nad tym, w jaki sposób mogą kształtować opinię publiczną.

Droga Altmana i Hassabisa niewiele się różniła od tej przebytej dwa wieki temu, kiedy wojnę zaczęło toczyć dwóch innych przedsiębiorczych ludzi: Thomas Edison i George Westinghouse. Obaj byli wynalazcami, którzy przeistoczyli się w przedsiębiorców, i obaj rozumieli, że ich technologia pewnego dnia zasili nowoczesny świat. Pytanie brzmiało wtedy: czyja wersja rzeczonej technologii zwycięży? Ostatecznie największą światową popularność zyskał bardziej efektywny standard elektryczny Westinghouse’a. Ale to nie on wygrał tak zwaną wojnę o prąd[1]. Wygrała ją firma General Electric.

Podobnie teraz: interes korporacji kazał Altmanowi i Hassabisowi tworzyć coraz większe i potężniejsze modele, a zwycięsko z tej rozgrywki wychodzili technologiczni tytani – tylko że tym razem gra toczy się o skopiowanie naszej własnej inteligencji. Świat wpadł w spiralę. Generatywna sztuczna inteligencja ma sprawić, że ludzie będą bardziej produktywni, że w zasięgu ich ręki dzięki takim narzędziom jak ChatGPT znajdzie się więcej użytecznych informacji. Każda innowacja ma jednak swoją cenę. Biznes i rządy muszą przystosować się do nowej rzeczywistości, w której odróżnienie tego, co prawdziwe, od wytworu AI bywa czystą loterią. Firmy wydają pieniądze na wykorzystujące sztuczną inteligencję oprogramowanie, które zastępuje pracowników i dzięki temu pomaga zwiększyć zyski. Pojawia się nowa generacja osobistych urządzeń AI zdolnych prowadzić inwigilację obywateli na niewyobrażalną dotąd skalę.

Omówię te ryzyka w drugiej części książki, najpierw jednak pokażę, jak znaleźliśmy się tu, gdzie jesteśmy, i jak to się stało, że marzenia dwóch innowatorów, którzy usiłowali stworzyć AI dla dobra ogółu, zostały ostatecznie pogrzebane przez siły monopolu. Ich historia łączy w sobie idealizm z naiwnością i ego, pokazuje, że w bańkach big techu i Doliny Krzemowej przestrzeganie norm etycznych jest w zasadzie niemożliwe. Altman i Hassabis wychodzili ze skóry, pragnąc pozostać stróżami AI, bo wiedzieli, że aby technologia ta nie wyrządziła nieodwracalnych szkód, świat musi się z nią obchodzić ostrożnie. Nie byli jednak w stanie tchnąć w sztuczną inteligencję iście boskiej mocy bez zasobów największych na Ziemi firm technologicznych. Choć mieli na celu poprawę jakości ludzkiego życia, ostatecznie wzmocnili pozycję wspomnianych firm, a dobro i przyszłość ludzkości stały się zakładnikami w walce o biznesową dominację. Tak wyszło.

Rozdział 1

Licealny bohater

Sam Altman wiedział, że powinien siedzieć cicho. W St. Louis, konserwatywnym bastionie w stanie Missouri, ludzie nie rozmawiają o tym, czy są homoseksualni, czy nie. W czasie gdy reszta Ameryki mierzyła się z kwestią praw gejów, rodzinne miasto Altmana na Środkowym Zachodzie wciąż tkwiło na początku lat dwutysięcznych i wciąż uważało za przestępstwo sypianie z osobą tej samej płci. Tacy jak on nastolatkowie, którym przyszło do głowy, że mogą być homoseksualni, poczucie bezpieczeństwa znajdowali przeważnie w milczeniu. Altman był inny. On musiał mówić, ale nie dlatego, że chciał, by ludzie wszystko o nim wiedzieli, lecz dlatego, że mówienie o tym stało się jego misją.

Sam był w liceum tym, który w magiczny sposób zdawał się wymykać z szufladek, w których próbowali go zamknąć inni. Był mądry jak każdy kujon i charyzmatyczny jak kapitan drużyny sportowej. W swoich pracach z literatury angielskiej naśladował trudny styl Faulknera, a na matematyce jak burza szedł przez rachunek różniczkowy. A potem wskakiwał do basenu i wydawał zdecydowane komendy drużynie piłki wodnej, której był kapitanem, albo szedł do domu i godzinami koordynował rozgrywki gry wideo z przyjaciółmi. Przy kolacji snuł przed młodszymi braćmi Maxem i Jackiem wizje podróży kosmicznych i rakiet, a potem, gdy zasiadali do planszy, żeby zagrać na przykład w Samuraja, Sam ogłaszał się prowadzącym. W tej sytuacji, tak samo jak w wielu innych, lubił obejmować przywództwo.

Altman dorastał w żydowskiej rodzinie należącej do klasy średniej. Jego matka, Connie, pracowała jako dermatolog, a ojciec, Jerry, był prawnikiem. Jerry pomagał w promowaniu budowy dostępnych cenowo mieszkań w St. Louis, a także w rekonstrukcji zabytkowych budynków, które to działania ukształtowały społecznikowskie spojrzenie na świat u jego syna. Sam mówi, że doskonale pamięta, jak ojciec przyprowadził go pewnego dnia do swojego biura i powiedział mu, że jeśli nawet nie ma czasu, żeby komuś pomóc, to musi „tak czy inaczej wymyślić, jak to zrobić”.

Chłopak miał też ogromne pokłady wiary w siebie wynikającej z tego, że był najstarszym z czworga dzieci, oraz pewną zuchwałość budzącą szacunek u innych. Otwarcie mówił o swojej seksualności w czasach, gdy inne dzieciaki w jego wieku – i w ogóle dzieciaki drugiej połowy lat dziewięćdziesiątych – raczej wolały się z nią kryć. Zaangażował się w coś, co wielu ludzi na Środkowym Zachodzie uważało za niewłaściwe, i sprawił, że zaczęło się to wydawać w porządku, po części dlatego, że chciał pomóc innym takim samym jak on.

Zew przyszedł z internetu. Kiedy Altman zaczął zaglądać na portal America Online (AOL), zdał sobie sprawę, że ludzi takich jak on jest znacznie więcej. To właśnie było cudowne w logowaniu się w tak zwanych czatowniach, inaczej chat roomach AOL. Słyszało się dźwięk wybierania i pikanie oznaczające „wymianę potwierdzeń”, kiedy modem nawiązywał bezpieczne połączenie z World Wide Web, a potem skrzekliwą tonalną uwerturę przypominającą piski zepsutego CB-radia. Kiedy połączenie zostało nawiązane, serce zaczynało bić nieco szybciej na myśl o wszystkich czekających możliwościach, wszystkich chat roomach. Można tu było porozmawiać z osobą siedzącą przy komputerze w innym zakątku świata. Chat roomy miały swoje nazwy, na przykład „Impreza na plaży” albo „Klub śniadaniowy”. W tych największych nierzadko panował zgiełk i roiło się od dziwaków, kiedy jednak odwiedziło się sale z bardziej konkretnych kategorii, jak „Zwierzoluby”, „Fani Z Archiwum X” albo „Geje i lesbijki”, można było liczyć na bardziej sensowne rozmowy.

Dla takich ludzi jak Altman te sale stały się jedynym miejscem kontaktu. Kryjąc się za nickiem, można było cieszyć się w nich anonimowością i przysłuchiwać ukradkiem, gdy inni rozmawiali o miejscach przyjaznych LGBTQ, do których warto pójść. To tam zrodziło się w Samie poczucie przynależności, podczas gdy w realnym świecie łatwo było poczuć się outsiderem. „Odkrycie chat roomów AOL było doświadczeniem, które wywołało we mnie przemianę”, powiedział później „New Yorkerowi”, gdy tygodnik postanowił zaprezentować jego sylwetkę. „Kiedy ma się jedenaście czy dwanaście lat, tajemnice są złe”.

Chat roomy AOL były dla społeczności LGBTQ tak znaczące, że w 1999 roku, gdy Altman miał czternaście lat, około jednej trzeciej z nich kręciło się wokół spraw gejów. W wieku szesnastu lat Sam dokonał coming outu przed rodzicami. Jego matka była w szoku. Jakiś czas później, we wspomnianym artykule na temat syna, powiedziała, że Sam zawsze wydawał się „uniseksualny i zakochany w technice”, ale też wymykał się wszelkim klasyfikacjom. Był, na przykład, wegetarianinem w tej części Ameryki, w której wszyscy uwielbiali grilla. Miał obsesję na punkcie komputerów, ale nie był odludkiem ani chłopcem społecznie nieprzystosowanym. I podczas gdy wszyscy słuchali popu lat dziewięćdziesiątych, on wolał muzykę poważną.

Altmanowie przenieśli swojego nad wiek rozwiniętego syna do Johna Burroughsa, elitarnej prywatnej szkoły na obrzeżach St. Louis, która szczyciła się rozległym, pełnym zieleni kampusem i starała się rozwijać talenty swoich uczniów z myślą o „poprawie życia ludzkiej społeczności”.

Sam objął tyle przywódczych ról, ile tylko zdołał. Był kapitanem szkolnej drużyny piłki wodnej, redagował księgę pamiątkową swojego rocznika i przemawiał na szkolnych akademiach. Miał dobry kontakt z nauczycielami i od czasu do czasu naginał zasady, żeby wywołać zamieszanie. Na jesiennej zbiórce szkolnych drużyn sportowych Altman i chłopcy z jego drużyny piłki wodnej zrzucili na scenie ubrania i stali w samych kąpielówkach, szczerząc się w uśmiechach, czym wywołali głośny aplauz.

Sam podpadł wtedy wicedyrektorowi szkoły do spraw sportu, lecz zamiast pójść do kolegów czy nawet innego nauczyciela, by poskarżyć się, że został upomniany, uderzył na samą górę. Zapukał do drzwi dyrektora szkoły Andy’ego Abbotta, cechującego się łagodnym usposobieniem dawnego nauczyciela angielskiego. Niemłody już pedagog był oczarowany tyczkowatym, ciemnowłosym nastolatkiem o oczach wielkich jak spodki, który często zaglądał do jego gabinetu, żeby podzielić się pomysłami albo poskarżyć na niesprawiedliwość, o której zamierzał napisać w szkolnej gazetce.

Młody człowiek wydawał się Abbottowi zupełnie nieonieśmielony władzą. Ilekroć dyrektor podjął niepopularną decyzję, która dotknęła innych uczniów, chłopak postanawiał zostać ich wybawicielem.

– Stawiał się – wspomina dyrektor Abbott – ale w mądry sposób.

Do dziś małomówny nauczyciel postrzega Altamana jako „najbystrzejszego dzieciaka, jakiego kiedykolwiek poznał”.

Dzięki tej samej żarliwości, połączonej z umiejętnością zaprezentowania się jako osoba otwarta i wrażliwa, Sam potrafił później, już jako dorosły, wkraść się w łaski ważnych ludzi ze świata technologii i władzy, od inwestorów przez dziennikarzy po szefów niektórych z najpotężniejszych światowych korporacji – poważnym, błagalnym spojrzeniem był w stanie uzyskać ich wsparcie dla swojej wiekopomnej misji. Z czasem Altman przekonał się, że ludzie u władzy posiadają moc wygładzania dróg do realizacji jego ambicji, podobnie jak w liceum robił to dyrektor Abbott.

Jego wielkim szkolnym przedsięwzięciem było zbudowanie w prawdziwym życiu sieci, której wirtualną wersję znalazł na AOL. Pokonał bariery szkolnego regulaminu i z błogosławieństwem dyrektora stworzył pierwszą w szkole grupę wsparcia dla osób LGBTQ. Przypominała ona tajne stowarzyszenie, które uczniowie mogli odwiedzić, by zasięgnąć porady albo spotkać innych, podobnych do siebie. W ciągu roku przystąpiło do tej grupy około tuzina uczniów.

Altmana to jednak nie usatysfakcjonowało. Zaczął rozmawiać z nauczycielami i prosić ich, żeby umieszczali na drzwiach swoich sal lekcyjnych naklejki z informacją, że są to miejsca bezpieczne dla uczniów homoseksualnych, próbując w ten sposób uczynić z pedagogów swoich sojuszników. W końcu założył też grupę o nazwie Sojusz Homo-Hetero (Gay-Straight Alliance), której celem było zwrócenie uwagi opinii publicznej na prawa gejów.

Postanowił też wywołać małą sensację na szkolnym apelu. Jego nowa grupa wcześniej zjawiła się w auli, by umieścić na krzesłach kartki z wydrukowanymi liczbami, nim wszyscy zajęli miejsca. Altman podszedł do mikrofonu i poprosił, żeby osoby z określoną liczbą na krześle wstały.

– Rozejrzyjcie się – powiedział do zgromadzonych, kiedy około sześćdziesięciorga uczniów podniosło się z miejsc. – To jedna dziesiąta was wszystkich. Taka część szkolnej społeczności uważa się za osoby homoseksualne.

Była to śmiała demonstracja, ale coś się nie zgadzało. Na apelu brakowało kilkorga uczniów i okazało się, że wszyscy oni należeli do szkolnego klubu chrześcijan. Altman dowiedział się później, że zbojkotowali jego prezentację i zostali w domach albo w salach lekcyjnych. Oburzony, że dzieciaki te próbują sabotować jego misję, raz jeszcze wmaszerował do gabinetu dyrektora Abbotta i zażądał, żeby uczniom z klubu chrześcijańskiego wpisać w tym dniu nieobecność.

– Nie stałaby się im żadna krzywda, gdyby się trochę uświadomili – stwierdził nastolatek.

Nie należał do ludzi walących pięścią w stół, lecz ewidentnie był zły.

– Przez chwilę próbowałem usprawiedliwiać tamtych – wspomina dyrektor Abbott. – Ale myślę, że miał wtedy rację.

Altman kończył szkołę, otrzymawszy trudną lekcję. Kiedy ma się ambitne pomysły, zawsze znajdą się tacy, którzy będą cię nienawidzić. Sposobem na to było sprzymierzenie się z ludźmi dzierżącymi władzę i autorytet, co pozwoliło mu zbudować wokół siebie sieć wsparcia.

Wkrótce Altman dostał się na prestiżowy Uniwersytet Stanforda w sercu Doliny Krzemowej w Kalifornii, będącej kopalnią genialnych programistów i przedsiębiorców z branży technologicznej, którzy zapełniali ten spalony słońcem region technologicznymi start-upami. Chociaż interesował się programowaniem i został przyjęty na studia informatyczne, tyczkowaty osiemnastolatek nie mógł znieść myśli, że miałby się skupić na jednej tylko dziedzinie nauki. Fascynowało go wszystko. Zapisał się na cały szereg zajęć humanistycznych i kurs kreatywnego pisania.

A po zajęciach odbywał dwudziestominutową podróż na południe, by pobrać lekcje, które miały odegrać decydującą rolę w jego przyszłym życiu światowej sławy biznesmena. Godzinami grał w pokera w popularnym kasynie w San Jose, doskonaląc się w stosowaniu psychologicznych zagrywek i wywieraniu wpływu na ludzi. Poker polega przede wszystkim na obserwowaniu innych, by zmylić ich czasem co do siły swoich kart, a Altman tak się wprawił w blefowaniu i odczytywaniu delikatnych sygnałów wysyłanych przez swoich przeciwników, że wygrane starczały mu na pokrycie większości kosztów studenckiego życia.

– Grałbym i za darmo – wyznał później w jednym z podcastów. – Tak bardzo to lubiłem. Zdecydowanie polecam pokera jako sposób nauki o świecie, biznesie i psychologii.

Dziedzina, na której z czasem skupił się Altman, chcąc zmienić świat, była częścią jego normalnego programu studiów. Został badaczem w Stanfordzkim Laboratorium Sztucznej Inteligencji znajdującym się w uniwersyteckim budynku z mnóstwem kabli i dziwnym ramieniem robotycznym. Laboratorium zostało właśnie na powrót otwarte[2], a na jego czele stał Sebastian Thrun, mówiący z lekkim niemieckim akcentem informatyk o radykalnych poglądach i przeszywającym spojrzeniu niebieskich oczu. Thrun był nowym typem naukowca, który nie zadowalał się pisaniem wniosków o granty i czekaniem na ciepłą posadkę, lecz stawiał na współpracę z gigantami technologicznymi. Stanford znajdował się zaledwie pięć mil od siedziby Google’a i Thrun prowadził też nowatorskie, wręcz „kosmiczne” projekty w Google X, gdzie powstały autonomiczne pojazdy i okulary rozszerzonej rzeczywistości.

Na zajęciach studenci Thruna dowiadywali się o uczeniu maszynowym, technice, dzięki której komputery wysnuwają wnioski na podstawie dużej ilości danych, a nie są programowane do wykonywania konkretnych czynności. Koncept ten miał kluczowe znaczenie w dziedzinie sztucznej inteligencji, mimo że wyraz „uczenie” może być mylący: maszyny nie są w stanie myśleć ani uczyć się tak jak ludzie. Thrun zauważył, że poważnego dzieciaka z St. Louis interesują niezamierzone skutki działania AI. Co by się stało, gdyby maszyna nauczyła się robić coś niewłaściwego?

Thrun wyjaśnił, że systemy AI mogą zacząć się zachowywać w nieprzewidywalny sposób, żeby osiągnąć swoją „funkcję przystosowania”, czyli cel. Jeśli funkcją przystosowania sztucznej inteligencji byłoby przetrwanie i reprodukcja, powiedział Thrun, AI mogłaby przypadkowo wyeliminować całe biologiczne życie na Ziemi.

Nie oznaczało to, że sztuczna inteligencja jest zła. Jest po prostu nieświadoma powagi tego, co robi. Kierują nią te same powody, które skłaniają nas do umycia rąk. Nie żywimy nienawiści do bakterii na naszej skórze ani nie chcemy ich zniszczyć. Chcemy po prostu mieć czyste ręce.

Przez jakiś czas Altman zastanawiał się nad znaczeniem tych słów. Jako wielbiciel science fiction zadawał sobie pytanie, czy to dlatego ludzkość nigdy nie miała kontaktu z obcymi formami życia. Może istoty zamieszkujące inne planety też próbowały stworzyć sztuczną inteligencję, po czym zostały unicestwione przez własne dzieło. Żeby tego uniknąć, należało zbudować bezpieczniejszą AI, zanim inni stworzyliby tę groźną.

Zalążek tej myśli zalegał w świadomości Altmana przez nieco ponad dekadę, zanim rozwinął się i wydał owoc w postaci OpenAI. W tamtym czasie pomysł ten wydawał się jednak zbyt śmiały. Naukowcy tacy jak Thrun budowali systemy AI. Natomiast studenci pokroju Altmana budowali start-upy, z których rodziły się firmy takie jak Google, Cisco i Yahoo. Nasz młody zapaleniec też tego chciał. Potrzebował tylko pomysłu na biznes. Wpadł na niego, kiedy wychodził z zajęć.

– Czy nie byłoby świetnie, gdybym mógł włączyć telefon i zobaczyć na mapie, gdzie są wszyscy moi znajomi? – spytał kolegę z grupy i przyjaciela, Nicka Sivo.

A gdyby tak stworzył cyfrową mapę na telefon, na której mógłby odnajdować swoich przyjaciół, i uczynił z niej flagowy produkt firmy? Założenie przedsiębiorstwa nie było proste. Należało zdobyć pieniądze od inwestorów wysokiego ryzyka i choć w promieniu trzech mil od Stanfordu były ich dziesiątki, to młodość i brak doświadczenia nie przemawiały na korzyść Altmana. Odpowiedź na jego rozterki przyszła z drugiego końca Stanów Zjednoczonych, z Cambridge w stanie Massachusetts, gdzie jeden ze starszych technologicznych luminarzy tworzył właśnie coś, co zostało nazwane bootcampem dla młodych przedsiębiorców. Altman i Sivo postanowili wziąć udział w trzymiesięcznym kursie o nazwie Y Combinator i założyć start-up. Y Combinator okazał się z czasem najprężniejszym w dziejach akceleratorem biznesu, dzięki któremu powstały warte 400 miliardów dolarów firmy technologiczne, między innymi Airbnb, Stripe czy Dropbox.

Altman, który miał wtedy dziewiętnaście lat, jeszcze o tym nie wiedział. Większość inwestorów z Doliny Krzemowej miało Y Combinator za nic, uważając go za durny obóz letni dla hakerów. Jego twórcą był Paul Graham, noszący krótkie bojówki czterdziestojednoletni informatyk, który sprzedał serwisowi Yahoo swoją e-biznesową firmę i stał się milionerem. Już jako bogaty człowiek Graham wykreował się na opiniotwórcę i publikował na swojej stronie internetowej artykuły na tematy wykraczające poza typowe zainteresowania maniaków komputerowych, od ekonomii do posiadania dzieci, od wolności słowa do bycia nerdem w liceum.

Ale najbardziej popularne z jego artykułów, te, które takie dzieciaki jak Altman czytały w nabożnym skupieniu, jakby przemawiał do nich duchowy przywódca, dotyczyły start-upów. Konsekwentnie akcentowały one, że najbardziej liczą się zalety założyciela. Nie potrzeba genialnego pomysłu, żeby zbudować odnoszącą sukcesy firmę technologiczną. Potrzeba jedynie genialnej osoby za jej sterami.

„Google, na przykład, zamierzał po prostu stworzyć w miarę sensowną wyszukiwarkę”, pisał Graham. I popatrzcie, dokąd to zaprowadziło. Przebłyski geniuszu nie były dłużej w cenie. Najważniejsi stali się założyciele, a najlepiej nadawali się na nich hakerzy – programiści, którzy pragnęli przełamywać konwencjonalną wiedzę, żeby budować nowe rzeczy. Jako haker „możesz być trzydzieści sześć razy bardziej produktywny niż w przeciętnej pracy w korporacji”.

Założenie firmy technologicznej w Dolinie Krzemowej miało też wymiar patriotyczny, bo nosiło znamiona wytrwałego indywidualizmu ojców założycieli Ameryki: „Hakerzy są niesforni”, pisał Graham. „To jest właśnie istota hakerstwa. A także esencja amerykańskości. To nie przypadek, że Dolina Krzemowa znajduje się w Ameryce, a nie we Francji, w Niemczech, Anglii czy Japonii. W tych krajach bowiem ludzie trzymają się zasad”.

Droga jest w gruncie rzeczy prosta, uczył Graham. Wystartuj z firmą, stwórz podstawową wersję produktu (MVP, minimum viable product) i z czasem go ulepszaj. Działaj w małej bańce, bo lepiej, żeby dziesięć osób pokochało to, co zrobiłeś, niż żeby tysiące to polubiły. I nie bój się po drodze naginać zasad. Właściwie to dlaczego by nie zmienić samego społeczeństwa?

Pomysły Grahama w końcu znalazły w Dolinie Krzemowej szeroki oddźwięk i wzbudziły uporczywe przekonanie, że wizja twórców start-upu jest świętością i należy pozwolić im działać bezkarnie, jakby byli bogami. To dlatego założyciele Google’a i Facebooka mogli się wykreować na współczesnych autokratów biznesu, którzy nierzadko trzymają w garści większość akcji z prawem głosu i prowadzą swoje firmy w dziwnym kierunku. (Dobrą ilustracją może być tutaj brak skutecznego oporu ze strony zarządu i akcjonariuszy Facebooka wobec osobliwej i kosztownej decyzji Marka Zuckerberga, by jako firma zająć się wirtualną rzeczywistością). Dzięki czemuś, co jest nazywane dwuklasową strukturą akcji[3], wielu założycieli start-upów – także ci stojący za Airbnb i Snapchatem – mogło zachować niezwykle wysoki poziom kontroli nad swoimi firmami. Graham i inni wierzyli, że założyciele powinni dzierżyć taką władzę nie bez powodu. Skoro najinteligentniejsi i najzdolniejsi ludzie mieli długofalową wizję, to potrzebna im była wolność, żeby tę wizję urzeczywistnić.

Graham dostrzegł podobne hakerskie cechy u Altmana: chłopak był nadzwyczaj ciekawski, niesamowicie inteligentny i miał niezwykle interesujące przemyślenia. Ale to nie wszystko. Ten nastolatek o niesfornych ciemnych włosach tak swobodnie czuł się w obecności starszych od siebie, że zupełnie nie miał problemu z kierowaniem ludźmi takimi jak dwadzieścia lat od niego starszy Graham. Kiedy ten drugi zasugerował Samowi, żeby zaczekał rok z przystąpieniem do programu Y Combinator, bo miał dopiero dziewiętnaście lat, chłopak odrzekł, że i tak to zrobi. Graham od razu go polubił.

Inni uczestnicy programu, w tym założyciele popularnego forum internetowego Reddit, byli w większości inżynierami lub hakerami. Graham z żoną, Jessicą Livingston, przeznaczali na każdy start-up w swoim programie 6 tysięcy dolarów, która to kwota dorównywała kwocie stypendium oferowanego tego lata przez MIT – Massachusetts Institute of Technology – na studiach drugiego stopnia. Podczas gdy większość inwestorów wysokiego ryzyka pakowała w start-upy grube miliony, Graham mówił założycielom firm, by robili więcej za mniej i stawiali raczej na „rentowność ramenu”[4] – odradzał im zatrudnianie prawników czy specjalistów od bankowości i PR-u, a zalecał, by pracowali sami i robili to taniej.

Graham sam również starał się robić wszystko za małe pieniądze. Co wtorek przygotowywał wieczorem kolację – jego specjalnością była potrawka z kurczaka – i zapraszał swoich przyjaciół, by dawali wykłady na temat start-upów, podczas gdy Jessica Livingston dbała o dokumenty prawne każdej z nowych firm.

Altman i jego przyjaciel Sivo nazwali swoją nową firmę Loopt. Sam przeprowadził się do Cambridge w Massachusetts, by móc pracować z pierwszego biura Y Combinator w pobliżu domu Grahama. Między nim a Grahamem nawiązała się bliska relacja podobna do tej, która łączyła go z dyrektorem liceum. Dla młodych, pełnych nadziei przedsiębiorców Graham był niczym ojciec duchowy, wszyscy nazywali go po prostu PG. Altman poważnie traktował jego naukę i postrzegał Loopt nie jako firmę, która może mu przynieść bogactwo, lecz jako ideę, dzięki której świat stanie się lepszy. Przez cały czas dłubał przy swoim prototypie, żywiąc się tylko błyskawicznym ramenem i lodami kawowymi ze Starbucksa. Pracował tak ciężko i tak źle się odżywiał, że dorobił się szkorbutu, choroby wywoływanej przez brak witaminy C.

Młodo wyglądający Altman był świetnym programistą, ale okazał się jeszcze lepszym biznesmenem. Bez żadnych oporów uderzał do dyrektorów takich firm jak Sprint, Verizon czy Boost Mobile i roztaczał przed nimi śmiałe wizje tego, jak mogą się zmienić kontakty towarzyskie i wykorzystanie przez ludzi telefonów. Mówiąc niskim głosem i używając eleganckiej składni wyniesionej z lekcji kreatywnego pisania, tłumaczył, że Loopt będzie kiedyś niezbędne dla każdego posiadacza telefonu komórkowego. Sklepy z aplikacjami jeszcze wtedy nie istniały, dlatego musiał polegać na operatorach sieci komórkowych, by to oni preinstalowali Loopta w niektórych z pierwszych smartfonów. To dlatego takie ważne było przekonanie do siebie dyrektorów firm telekomunikacyjnych, Altman zaś był mistrzem, gdy chodzi o marketing swojej nowej firmy. Sprint, Verizon, Boost, a nawet BlackBerry zgodziły się umieścić jego usługę w swoich telefonach.

Pod koniec trzymiesięcznego programu Y Combinator Altman zdobył trochę pieniędzy na rozbudowę swojego start-upu. W ciągu kwadransa streścił wizję Loopta grupie piętnastu inwestorów, z których większość należała do grona zamożnych przyjaciół Grahama, a potem sięgnął do jeszcze głębszych kieszeni inwestorów kapitału wysokiego ryzyka z Doliny Krzemowej. Otrzymał kilka ofert i zgarnął 5 milionów od dwóch głównych inwestorów wysokiego ryzyka, którzy wcześniej wsparli też Google, Yahoo i PayPala.

Zdobywszy takie finansowanie, Altman porzucił Uniwersytet Stanforda, żeby całkowicie poświęcić się pracy nad Looptem. Wraz z kilkoma zatrudnionymi przez siebie inżynierami przeniósł się do Palo Alto w Kalifornii, gdzie znalazł dla swojej firmy miejsce w przestrzeni coworkingowej Sequoi. Do późnej nocy kodowali po sąsiedzku z twórcami YouTube’a, po czym Altman przeniósł swój zespół do pierwszego biura firmy w Mountain View – wysokiej klasy nieruchomości znajdującej się kilka przecznic od siedziby Google’a. Bliżej Doliny Krzemowej już nie mógł się znaleźć.

Dolina Krzemowa była krainą szalonych wizjonerów. Tu nie zakładało się firm. Tutaj zakładało się imperia. Albo dążyło się do stworzenia czegoś na pograniczu technologii i nauki. Jak ktoś chciał prowadzić badania naukowe nad chorobą – na przykład Alzheimera – to szedł na studia, wybierając którąś uczelnię na Wschodnim Wybrzeżu albo w Europie. Ale jak się chciało odwrócić proces starzenia, przybywało się do Doliny Krzemowej.

Wielkim atutem okolicy była istniejąca tu sieć powiązań. Każdego dnia mogłeś wpaść na imprezie na kogoś, kto był w stanie zasilić twój biznes. Szedłeś na śniadanie do Bucka w Woodside i widziałeś współzałożyciela Yahoo, który jadł akurat owoce z jogurtem, siedząc przy tym samym stoliku, przy którym Elon Musk odbył pierwsze spotkanie w sprawie sfinansowania PayPala. Wpadałeś na drinka do Musto Bar w Battery Club w San Francisco i dostrzegałeś któregoś ze współzałożycieli Facebooka.

Integracja Altmana z siatką programistów, inwestorów i szefów firm z Doliny Krzemowej była szybka. Jeśli ktoś wiedział, jak się podpiąć do tego nowoczesnego towarzystwa wzajemnej adoracji, łatwiej mógł wraz z nim odnieść sukces i zostać miliarderem. Altman był taki dobry w nawiązywaniu kontaktów, że dzięki znajomości właściwych osób udało mu się w 2008 roku zaprezentować Loopt na organizowanej przez Apple prestiżowej dorocznej konferencji dla twórców oprogramowania. W dżinsach i dwóch koszulkach polo – różowej i zielonej – w których wyglądał jak prezenter z telewizyjnego kanału dla dzieci, szczupły młody przedsiębiorca przekonywał słuchaczy, że Loopt to największy serwis do oznaczania swojej lokalizacji na świecie.

– Dzięki nam szczęśliwe przypadki stają się faktem – powiedział, wpatrując się w tłum z ledwo widocznym uśmiechem.

Na powierzchni wszystko wyglądało idealnie. Pod spodem jednak Loopt zmagał się z trudnościami. Ludzie zwyczajnie nie ekscytowali się korzystaniem z cyfrowej mapy Altmana i namierzaniem dzięki niej przyjaciół. Naiwny przedsiębiorca uwierzył, że młodzi użytkownicy telefonów komórkowych będą chcieli widywać się z przyjaciółmi tak bardzo jak on. Ale spotkanie z kumplami w barze albo nawiązanie kontaktu z kompletnie obcymi ludźmi, gdy potrzebowało się dodatkowego gracza w meczu koszykówki, oznaczało stosunkowo duży wysiłek – a przecież można było zwyczajnie porozumieć się z nimi za pośrednictwem ekranu. W miarę jak pierwsza dekada XXI wieku dobiegała końca, coraz więcej osób zaczynało kontaktować się ze znajomymi przez sieci społecznościowe takie jak Facebook. Facebook rozwijał się zdecydowanie szybciej niż Loopt. Zgromadził setki milionów aktywnych użytkowników, podczas gdy Loopt zdołał przekonać pięć milionów ludzi, i to jedynie do rejestracji.

Nie pomagał też fakt, że Loopt zaczął wywoływać kontrowersje. Rok po założeniu firmy do Altmana zadzwonił dyrektor jego liceum, Andy Abbott. Powiedział, że rodzice zmuszają swoje dzieci do korzystania z Loopta, żeby móc sprawdzać miejsca ich pobytu, a pewnego razu ktoś zadzwonił do szkoły i powiedział, że autokar wiozący jego dziecko podczas szkolnej wycieczki za szybko jedzie.

– Popatrz tylko, czegoś dokonał – rzucił półżartem przez telefon dawny mentor Altmana.

Altman słyszał jednak gorsze rzeczy.

– Docierają do nas zaniepokojone głosy grup kobiecych – przyznał młody przedsiębiorca.

Niektórzy mężczyźni zmuszali swoje żony do zainstalowania Loopta, żeby przez cały czas znać miejsce ich pobytu. Takie użycie wynalazku Altmana było odrażające i potencjalnie niebezpieczne.

– Ale pracujemy nad rozwiązaniem tego problemu – dodał szybko.

Użytkownicy Loopta mogli zafałszowywać swoją lokalizację. Zagrożona kobieta robiąca zakupy w sklepie spożywczym mogła sprawić wrażenie, że jest w domu.

Wielu przedsiębiorców wolałoby się nie przyznawać do tego, że ich aplikacja jest wykorzystywana w niewłaściwy sposób, Altman jednak najwyraźniej postanowił otwarcie zmierzyć się z tym problemem. Jako nastolatek nauczył się, że ukrywanie pewnych spraw tylko pogarsza sytuację. Lepiej było je ujawnić. Skontaktowała się z nim Jessica Lessin – w tamtym czasie zawzięta reporterka działu technologii „Wall Street Journal” – i zapytała go o kwestie prywatności oraz o pewne obawy związane z niewłaściwym wykorzystaniem aplikacji. Ku jej zdziwieniu Altman był bardzo chętny do rozmowy o kontrowersjach i, według opublikowanej przez nią relacji, wysłał jej mailem obszerny dokument wyliczający wszystkie zagrożenia wynikające z korzystania z jego wynalazku.

Choć mogło się to wydawać biznesowym samobójstwem, ruch ten był sprytnym posunięciem PR-owym, które Sam stosował w przyszłości nieraz, korzystając ze swego rodzaju dobrze skalkulowanej odwróconej psychologii. Nadmiernie przejęty najgorszym scenariuszem wykorzystania swojego dzieła, Altman wytrącił oręże z rąk krytyków i dziennikarzy takich jak Lessin. Nie można było niczego mu zarzucić, bo… cóż, wszystkie zarzuty postawił sobie sam. Wydawał się niemal zbyt honorowy, by miało mu to wyjść na dobre – choć najbardziej honorową rzeczą, jaką można było zrobić z aplikacją, za pomocą której ludzie próbowali szpiclować bezbronnych, powinno być jej wygaszenie.

Ostatecznie klienci zrobili to za niego. Altman nie wziął pod uwagę tego, jak niechętni będą podawaniu swoich współrzędnych GPS po to, by spotkać się z innymi.

– Nauczyłem się, że nie można zmusić ludzi do robienia czegoś, czego nie chcą robić – powiedział później.

Szczupły młody przedsiębiorca przez większą część trzeciej dekady swojego życia próbował rozwinąć Loopt, ale bezskutecznie. Wykorzystał nowe powiadomienia push w iPhone’ach, wysyłane na główne ekrany urządzeń, by skłonić użytkowników do skorzystania z funkcji chatu Loopta. Pomagał reklamodawcom wysyłać korzystającym z Loopta „flash deale”. O każdej nowej wersji mówił, jakby miała odnieść murowany sukces. „Oddźwięk okazał się niebywały” – powiedział w jednym z wywiadów w 2010 roku. Była to jednak czcza gadanina. W roku 2012 z Loopta korzystało regularnie jedynie kilka tysięcy osób na całym świecie. I to by było tyle na temat budowania imperium. Loopt dołączył do zdecydowanej większości start-upów technologicznych, które poniosły klęskę.

W świecie start-upów ostatecznym celem założycieli jest albo przeistoczenie zrodzonego w ich głowach pomysłu w wartą wiele milionów dolarów firmę, albo dokonanie wielomilionowej sprzedaży przedsiębiorstwa większemu graczowi. Zachowanie niezależności stawało się coraz trudniejsze, dlatego większość owych przedsiębiorstw była wchłaniana przez takich gigantów technologicznych jak Google czy Facebook. Jeśli założyciel miał taką możliwość, często wykorzystywał zysk do rozpoczęcia całego cyklu od nowa i założenia kolejnej firmy. Zbycie Loopta nie okazało się jednak szczególnie spektakularne. W 2012 roku Altman sprzedał go firmie wydającej karty podarunkowe za kwotę około 43 milionów dolarów, co z ledwością pokryło jego zobowiązania wobec inwestorów i pracowników.

Mógł wtedy od razu porzucić Dolinę Krzemową, ale porażka Loopta wzmocniła w nim tylko przekonanie, że powinien zrobić coś bardziej znaczącego. Nie był pierwszym indywidualistą, u którego na zgliszczach po przegranej obudziły się większe ambicje. Mniej więcej dziesięć lat wcześniej zarząd PayPala zmusił do rezygnacji z funkcji swojego dyrektora generalnego. Mądrzejszy o to doświadczenie Musk stwierdził, że ma dość pracy nad czymś tak płytkim jak usługi umożliwiające płatności internetowe.

– Następna firma, którą stworzę, [powinna] dać długofalowy pozytywny efekt – powiedział w pewnym wywiadzie.

I po kilku latach spełnił swoją zapowiedź. Spotkał się z założycielami Tesli i zaczął pracować nad ocaleniem ludzkości przed zagrażającymi jej zmianami klimatu.

Gdybyście rzucili smartfonem w grupę ludzi siedzących w ekskluzywnym Battery Club w San Francisco, trafilibyście w co najmniej trzy osoby próbujące ratować świat. Wielu przedsiębiorców z Doliny Krzemowej wierzy, że ich aplikacje wznoszą rodzaj ludzki na wyższy poziom, i chociaż niektórzy z nich naprawdę stworzyli przydatne produkty, u wielu innych w efekcie tej wiary wykształcił się prawdziwy kompleks mesjasza. Typowe dla tego regionu uwielbienie innowacyjności sprawiło, że „kultura zbawcy” stała się wszechobecna, a dodatkowo podsycały ją głoszone przez Grahama zasady, zgodnie z którymi założyciel wie najlepiej. Jeśli trafiłeś do tej elitarnej grupy hakerów innowacji, mogłeś nie tylko rozwikływać zagadki inżynieryjne, ale też szukać rozwiązań problemów społecznych, które dręczyły ludzkość od lat.

Altman chciał, żeby Loopt zbliżał do siebie ludzi, bo ludzkość tego potrzebowała. Wszyscy coraz bardziej kleiliśmy się do naszych ekranów, bezmyślnie przewijając treści i sypiąc „lajkami” po różnych sieciach społecznościowych, żeby wywołać poczucie więzi międzyludzkich, coraz częściej opierających się na liczbie kontaktów, a nie na ich jakości. Sam musiał spróbować stworzyć coś bardziej znaczącego. Być może należało dać ludziom coś, czego potrzeby ci nawet sobie nie uświadamiali. Apple’owi udawało się to od lat, a w Dolinie Krzemowej wszyscy łamali sobie głowy, próbując rozgryźć tajemnicę tego sukcesu.

Młody chłopak z St. Louis czuł potrzebę wniknięcia z powrotem do bańki powstających start-upów i wpięcia się w sieci oplatające Dolinę Krzemową na tyle głęboko, żeby zacząć być kojarzonym z firmami twierdzącymi, że zmieniają świat. Zamierzał też przemienić się w jeszcze mocniejszą wersję swoich dawnych mentorów, a potem zatopić zęby na powrót w tym, nad czym ślęczał w stanfordzkim laboratorium AI. Podążając tą drogą, zamierzał osiągnąć wielki cel: ocalić ludzkość przed czyhającym zagrożeniem dla jej istnienia, a następnie obdarzyć ją bogactwem w obfitości, jakiej świat jeszcze nie widział.

Rozdział 2

Wygrywać, wygrywać, wygrywać

Odgłosy krzyków, huk kolejki górskiej i grające organy uliczne obwieszczały początek gry komputerowej z 1994 roku zatytułowanej Theme Park. Wielki kwadrat rozpikselowanej trawy, na razie pusty, czekał, aż zapełnią go stoiska z jedzeniem w kształcie olbrzymich hamburgerów i sięgające nieba tory rollercoasterów. Celem gry było osiągnięcie jak największego zysku.

Theme Park nie został stworzony przez projektujących gry panów w średnim wieku pragnących nauczyć dzieciaki zasad biznesu. Jego autorem był ciemnowłosy nastolatek z północnego Londynu Demis Hassabis. Kierował się etyką pracy typową dla przedsiębiorcy z Doliny Krzemowej i miał obsesję na punkcie gier komputerowych. Na wiele lat przed tym, jak stał się czołowym zawodnikiem w wyścigu mającym na celu stworzenie najinteligentniejszych systemów AI, Hassabis uczył się poprzez symulację, jak prowadzić interesy, co stało się motywem przewodnim dzieła jego życia i dążenia do zbudowania maszyn mądrzejszych od ludzi.

W Theme Park zaczynało się z saldem około 200 tysięcy dolarów, które należało przeznaczyć na postawienie karuzel i kolejek, a także na wypłaty dla pracowników. Można było tę kwotę zarobić znowu przez sprzedaż różnych rzeczy, jak bilety, zabawki i upominki, lody czy dostęp do gier zręcznościowych. Jeśli zatrudniło się za mało mechaników, karuzele się psuły; jeśli nie było odpowiedniej liczby ochroniarzy, na park napadały zbiry. Pożałowało się cukru, a goście przestawali kupować lody. Pracownicy strajkowali, trzeba było negocjować płace. Zaledwie siedemnastoletni Hassabis wymyślił skomplikowany układ, w którym należało równoważyć zyski i straty i który stanowił niezwykle złożoną imitację zarządzania firmą. Jego gra okazała się tak uzależniająca, że po premierze w 1994 roku sprzedała się w piętnastu milionach egzemplarzy.

Gry wideo rozlały się po Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych jak tsunami i wciągnęły dzieciaki do dopaminowego świata, w którym Wojownicze Żółwie Ninja przedzierały się przez kolejne poziomy toczącej się na ekranie akcji i w którym można było pokierować pick-upem po obłędnie poprowadzonym ziemnym torze. Hassabis uważał jednak, że najlepsze są symulacje działające jak mikrokosmosy życia w realu. Porządna gra pozwala graczowi dzierżyć władzę tworzenia i niszczenia. Zamiast panować nad życiem pojedynczego bohatera, jak na przykład Mario, kształtowało się byty tysięcy wirtualnych postaci, tworzyło się krajobrazy albo sterowało postępem cywilizacji. Można było zbudować wielkie miasto, a potem zesłać na nie kataklizm, lecz także można było zapełnić park rozrywki setkami gości.

Technologia stwarzała możliwość zabawy, ale i nauki obejmującej najróżniejsze dziedziny – od sposobów prowadzenia firmy do tajemnic wszechświata. Pomimo wszystkich rozrywkowych atutów gier Hassabis uległ ostatecznie przemożnemu pragnieniu wykorzystania ich do stworzenia sztucznej superinteligencji, która pomogłaby mu odkryć sekrety ludzkiej świadomości.

Pragnienie zrozumienia tajemnic wszechświata wykraczało poza cele, które stawiała sobie większość naukowców, co może się wydawać osobliwe, dopóki się nie zrozumie, że Hassabis w okresie dorastania – jako samotny geniusz matematyczny w rodzinie wywodzącej się z artystycznej bohemy – sam wydawał się zagadką. Jego matka, Angela, była pobożną baptystką, która wyemigrowała z Singapuru do Zjednoczonego Królestwa, została przyjęta przez pewną rodzinę w północnym Londynie i tam poznała swojego przyszłego męża, niezależnego greckiego Cypryjczyka, Costasa Hassabisa. Pozornie pasowali do siebie jak skarpetki do sandałów, a jednak pobrali się i spłodzili trójkę dzieci, z których Demis był najstarszy. Costas imał się różnych prac, od uczenia po prowadzenie sklepu z zabawkami, i zanim Demis skończył dwanaście lat, dziesięć razy zmienił wraz z bliskimi miejsce zamieszkania.

W tym czasie było już jasne, że Demis różni się od innych dzieci. W wieku czterech lat pokonywał swojego ojca i wuja w grze w szachy, a zanim skończył sześć lat, miażdżył większość dzieciaków w swoim wieku na lokalnych turniejach szachowych, stojąc chwiejnie na poduszce albo książce telefonicznej, żeby w ogóle dosięgnąć do szachownicy. Płynnie czytał i był wszystkiego ciekawy, ale większość siły swojego umysłu kierował na gry. Gdy jego ojciec przyniósł do domu planszówkę z brakującymi elementami, Demis stworzył nowe zasady i grał w nią z młodszymi bratem i siostrą.

Ale najlepsze miało dopiero nadejść. Dekadę przed tym, jak w latach dziewięćdziesiątych Altman odkrył chat roomy AOL, Hassabis dał się w całości pochłonąć jeszcze bardziej szczątkowej technologii pokazującej masywne piksele na zwykłych czarnych ekranach. W 1984 roku, w wieku ośmiu lat, za część pieniędzy wygranych w turnieju szachowym kupił ZX Spectrum 48. Był to jeden z najwcześniejszych komputerów osobistych i składały się na niego gruba czarna klawiatura, którą podłączało się do telewizora, oraz kasety magnetofonowe, z których na ekranie odtwarzała się kolorowa grafika.

Hassabis kupował książki o programowaniu i uczył się tworzyć gry na Spectrum. Przed pójściem spać zadawał komputerowi obliczenia do wykonania w nocy i kładł się do łóżka. Rankiem obliczenia były gotowe. Dla Hassabisa było to jak objawienie. Mógł zrzucić na Spectrum całą mózgową harówkę. Komputer działał jak przedłużenie jego umysłu.

Dał się wciągnąć w niszowy świat programowania i wkroczył na wyższy poziom, nabywszy mocniejszy sprzęt Commodore Amiga 500 – masywny, biały zbiór gadżetów, w którego skład wchodziły myszka i monitor. Demis zawiązał wraz z kolegami ze szkoły klub hakerski. Chłopcy za pomocą kodowania wyczarowywali na ekranie kolorowe obrazki będące kopiami scen z gry, w którą grali, a Hassabisa często korciło, żeby prześcignąć kolegów i zrobić coś bardziej skomplikowanego. Rozebrał swój komputer na części. Po czym z powrotem go złożył. Stworzył cyfrowe szachy i nakłonił swojego młodszego brata, George’a, żeby w nie grał.

To wokół szachów nadal kręciło się jego życie – Hassabis chciał zostać mistrzem świata. Matka wspierała go w tych aspiracjach, dlatego zabrała go ze szkoły i zaczęła uczyć w domu, żeby chłopiec mógł poświęcić więcej czasu analizowaniu gry. Podczas wakacji Demis wędrował po różnych turniejach, by rywalizować z innymi graczami, i bez ustanku ćwiczył. Powiedział później, że gry są jak siłownia dla umysłu, a szachy to najwyższa forma treningu. I tak jak poker pozwolił Samowi Altmanowi zgłębić dziedziny psychologii i biznesu, tak szachy nauczyły Hassabisa opracowywania strategii z myślą o ostatecznym celu. Należało zwizualizować sobie, co chce się osiągnąć, a potem działać wstecz.

Wszystko jednak zmieniło się pewnego dnia, gdy Hassabis jako jedenastolatek wziął udział w mistrzostwach szachowych w Liechtensteinie. Grał przeciwko mistrzowi Danii, a ich mecz przerodził się w maraton. Po dziesięciu godzinach, kiedy mózgi obydwu zawodników walczyły już z wycieńczeniem, Duńczyk spróbował wymusić remis. Młody Hassabis wciąż dysponował królem i królową, ale jego oponent miał przewagę w postaci króla, wieży, gońca i skoczka. Hassabis był zmęczony i uznał, że czeka go szach mat. Dlatego się poddał.

Duński mistrz był zszokowany.

– Dlaczego się poddałeś? – spytał.

Pokazał Demisowi, że zamiast tego mógł wykonać ruch, który doprowadziłby do remisu. Hassabis zapatrzył się w szachownicę. Czasem porażka wyzwala poważniejsze ambicje. Jeśli nie umiesz znieść przegranej, pocieszenie możesz znaleźć w pogoni za większą nagrodą, a on właśnie poniósł klęskę. Kiedy rozglądał się po sali i patrzył na innych szachowych geniuszy pochylonych nad szachownicami, nad którymi zdawały się buzować ich neurony, przyszło mu do głowy, że cały ten turniej to marnowanie sił umysłowych. Miał przed sobą największych na świecie strategów. A gdyby tak zaczęli oni rozwiązywać ważniejsze problemy? Został właśnie drugim na świecie szachistą w kategorii wiekowej do czternastu lat, ale nadal była to tylko gra.

Hassabis oznajmił rodzicom, że nie chce więcej jeździć na turnieje szachowe, i zapisał się z powrotem do szkoły. Był cichym, uczuciowym dzieciakiem, który słuchał Enyi i nauczył się nawet grać na pianinie jej piosenkę Watermark. Jego ulubionym filmem był Łowca androidów, opowieść z gatunku science fiction o detektywie ścigającym zbuntowanych replikantów wyposażonych w sztuczną inteligencję, których niemal nie sposób było odróżnić od ludzi – najbardziej emocjonujące momenty z filmu całkowicie go pochłaniały. Nieustannie odtwarzał poruszającą muzykę Vangelisa z finałowej sceny, w której antybohater lamentuje, że jego wspomnienia zaginą w czasie „jak łzy pośród deszczu”.

W niedziele matka regularnie zabierała Hassabisa i jego rodzeństwo do kościoła wspólnoty baptystów w Hendon w północnym Londynie, górującej nad przedmieściem wielkiej budowli z szarego kamienia na szczycie wzgórza. Była to mała wielonarodowa enklawa, wyznawcy pochodzili bowiem z takich miejsc jak Filipiny, Ghana, Francja i Indie. Hassabis jako dziecko będące w połowie Cypryjczykiem, a w połowie Singapurczykiem doskonale się tam odnajdował. Tamtejsze niedziele stanowiły pełną życia alternatywę dla sztywnych nabożeństw odbywających się w dominującym Kościele anglikańskim. Ludzie podnosili ręce, chwaląc Boga, i śpiewali przy akompaniamencie bębnów i zespołu muzycznego. Pastor prześlizgiwał się po dogmatach, za to podkreślał, że trzeba traktować innych z szacunkiem. Modlitwy były pełne uczuć, a wierni cechowali się nieskrępowaną żarliwością.

[1] Zwano tak również konkurencyjny spór między Edisonem promującym prąd stały (DC, direct current) a Nicolą Teslą, zwolennikiem prądu zmiennego (AC, alternating current). Westinghouse skorzystał z patentu Tesli (przyp. red.).

[2] Stanford Artificial Intelligence Laboratory zostało założone w 1963 przez prof. Johna McCarthy’ego, od stycznia 2001 do kwietnia 2011 dyrektorem był prof. Sebastian Thrun (przyp. red.).

[3] Dual-class share structure daje kierownictwu znacznie większą władzę decyzyjną i, w konsekwencji, więcej praw do udziału w zyskach w porównaniu z prawami głosu (przyp. red.).

[4] Rentowność ramenu (ang. ramen profitability) – pojęcie ukute przez Paula Grahama oznaczające rentowność umożliwiającą firmie pokrycie własnych kosztów i kosztów utrzymania ich właścicieli, tak by wystarczyło im na przysłowiowy ramen (przyp. tłum.).