Spis treści

Karta redakcyjna

1. Wprowadzenie do zarządzania projektami

Czym w teorii i praktyce jest projekt?

Po czym poznasz, że masz do czynienia z projektem?

Jak zazwyczaj przebiega projekt?

Co należy uwzględnić w projekcie?

Jakie narzędzia pozwolą osiągnąć sukces?

Za co jest odpowiedzialny kierownik projektu?

Wstępna ocena projektu

2. Rozpoczęcie projektu

Po co poświęcać czas na rozpoczynanie projektu?

Jak rozpocząć projekt, żeby dobrze się zakończył?

3. Planowanie projektu

Dlaczego warto planować?

Zasady dobrego planowania

Czarny zeszyt w planowaniu

Cel projektu na etapie planowania

W jaki sposób angażować kluczowe osoby w projekt?

Po czym poznasz, że osiągnąłeś cel? – kryteria sukcesu

Co trzeba zrobić? – planowanie zakresu

Kiedy trzeba to zrobić? – planowanie czasu

Ile to będzie kosztować? – planowanie kosztów

Kto to zrobi? – planowanie prac zespołu i odpowiedzialności

Co może pójść niezgodnie z planem? – ocena ryzyka

W jakiej formie przedstawić wyniki planowania? – plan projektu

4. Realizacja projektu

Kluczowe czynniki sukcesu i porażek projektów

Najczęstsze problemy związane z projektami

Siedem grzechów głównych kierownika projektu

Siedem grzechów głównych sponsora projektu

5. Monitorowanie projektu

Rola kierownika w monitorowaniu projektu

Ocena sytuacji projektu

Raporty postępu prac

Kontrolowanie pracy z dostawcami

6. Sterowanie projektem

Rola kierownika w sterowaniu projektem

Wyzwania kierownika w sterowaniu projektem

Zmiana planów w trakcie realizacji

Inne sposoby rozwiązywania problemów w projekcie

7. Zamknięcie projektu

Przegląd projektu

Co z kwestiami, których nie udało się zakończyć?

Spotkania projektowe

Redaktor prowadzący: MARIA GŁADYSZ

Redakcja: OLGA GORCZYCA-POPŁAWSKA

Korekta: MARTA DURCZYŃSKA, eKorekta24.pl

Opracowanie graficzne: ELIZA GOSZCZYŃSKA, GRAŻYNA FALTYN, Studio F

Skład i łamanie: Studio F

Opracowanie okładki: KRZYSZTOF ZIĘBA, TonikStudio.pl

Adaptacja okładki: Stefaniuk Studio – KRZYSZTOF STEFANIUK

Copyright © Edgard 2013

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną oraz kopiowanie na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym skutkuje naruszeniem praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszelkie podobieństwo imion i nazwisk występujących w poradniku jest przypadkowe.

ISBN 978-83-7788-359-4

Samo Sedno
Edgard
ul. Belgijska 11, 02-511 Warszawa
tel./fax: (22) 847 51 23
e-mail: samosedno@samosedno.com.pl

Konwersja: eLitera s.c.

Case study

„Nie mam czasu”. „Wszystko się zmienia”. „Trudno zaangażować innych do pracy przy moim projekcie”. „Co mam z tym zrobić?”. To tylko część problemów, na które natrafiają Kasia, Adam i Kuba – bohaterowie naszych przykładowych projektów. Pracują w różnych miejscach, więc stoją przed nimi odmienne wyzwania.

Kasia jest asystentką zarządu w dużej korporacji i powierzono jej zadanie zorganizowania imprezy wyjazdowej dla pracowników firmy.

Adam prowadzi własną firmę zajmującą się wideofilmowaniem i chce odświeżyć jej stronę internetową.

Kuba jest menedżerem w dziale sprzedaży i od pewnego czasu stara się wprowadzić w firmie nowy model obsługi klienta – na razie bez efektów.

Jedno z kluczowych pytań, które każde z bohaterów zadało sobie na początku, brzmi: „Czy zarządzanie projektami jest narzędziem, które może mi pomóc?”. Żadne z nich nie lubi czysto teoretycznych rozwiązań i szuka czegoś praktycznego. Na tym etapie mają m.in. następujące wątpliwości:

› Co z całej tej wiedzy pozwoli mi sprawniej i szybciej zająć się pracą?

› Czy nie będzie to dodatkowa biurokracja, która nic mi nie da?

› Jak ma zadziałać planowanie, skoro zawsze do tej pory plan od razu się zmieniał?

Czy uda im się zrealizować przedsięwzięcia? Sprawdź, jak sobie poradzą – kolejne etapy ich pracy poznasz na początku i końcu każdego rozdziału.

Czym w teorii i praktyce jest projekt?

Skoro trzymasz w ręku tę książkę, najprawdopodobniej chcesz się dowiedzieć, jak możesz skuteczniej realizować projekty, którymi się zajmujesz. Projekty towarzyszą ludziom właściwie od zawsze. Już w starożytności przeprowadzano różnego rodzaju przedsięwzięcia, które wymagały nie tylko niesamowitej wiedzy technicznej, lecz także umiejętności organizacyjnych. Projektem była budowa piramid w Egipcie czy Ameryce Południowej, było nim także stworzenie wielkich portów, takich jak ten w Aleksandrii, czy też zorganizowanie wypraw odkrywczych.

W dzisiejszych czasach słowo „projekt” kojarzy się przede wszystkim z przedsięwzięciem biznesowym, np. budową nowego zakładu, wprowadzeniem produktu na rynek czy wdrożeniem systemu informatycznego w firmie. Ale to nie wszystko!

Projektami są również: produkcja filmu, zorganizowanie koncertu charytatywnego, uruchomienie strony internetowej małej firmy, remont mieszkania, a niekiedy też zdobycie lub zmiana pracy. W większości wypadków mamy jednak do czynienia z przedsięwzięciami realizowanymi przez małe zespoły (od jednej do trzech osób) w stosunkowo krótkim czasie (do sześciu miesięcy).

W tym momencie naturalnie pojawia się pytanie: czy możliwe i potrzebne jest spójne opisanie tak różnorodnych dziedzin? A co najważniejsze: jak można wykorzystać wiedzę na temat zarządzania projektami, żeby lepiej sprostać wyzwaniom? Właśnie po to powstały zasady zarządzania projektami. Najpierw należy je zrozumieć, a potem dopasować do swoich potrzeb. Dzięki poznaniu podstaw możliwa okazuje się odpowiedź na kluczowe pytania:

› Jakie problemy można rozwiązać dzięki zarządzaniu projektami?

› Kiedy zdecydować się na zastosowanie metod zarządzania projektami?

› Jakie narzędzia zarządzania projektami sprawdzą się w twoim przypadku?

› Jakich problemów zarządzanie projektami nie rozwiąże?

Najczęstsze problemy związane z projektem można w skrócie podzielić na trzy grupy:

› Jak zaplanować sobie pracę?

› Jak zaangażować kluczowe osoby?

› Jak znaleźć czas na projekt, gdy inne obowiązki nie stają się mniej ważne?

Szczegóły dotyczące najczęstszych problemów zamieszczono w rozdziale 4. To właśnie owe problemy zmotywowały teoretyków i praktyków do znalezienia narzędzi, które pozwolą sobie z nimi radzić. W tej książce skupiono się na rozwiązaniach, które pomogą zapanować nad chaosem i działać w usystematyzowany, efektywny sposób. Wykorzystywanie ich i tworzenie dokumentacji tylko dla samej sztuki nie doprowadzi do szczęśliwego końca, natomiast sensowne ich zastosowanie sprawi, że zaoszczędzisz czas i pieniądze, a praca przyniesie ci więcej przyjemności.

Żeby móc zdecydować, kiedy stosować zarządzanie projektami, należy opanować minimum teorii. Dopiero po zapoznaniu się z podstawami będzie można skupić się na konkretnych metodach i praktycznych sposobach działania.

Po czym poznasz, że masz do czynienia z projektem?

Odpowiedź na to pytanie jest istotna, gdyż do niektórych zadań nie ma sensu stosować metod zarządzania projektami, bo zwyczajnie się nie sprawdzą. Zdarzają się sytuacje, gdy ktoś zafascynowany metodą postanawia wszystko realizować „projektowo”. I okazuje się, że efekt jest wprost przeciwny do oczekiwanego.

Młotek służy do wbijania gwoździ, obcęgi – do ich wyciągania. Teoretycznie można stosować te narzędzia zamiennie – przy dużym samozaparciu i odrobinie szczęścia spełnią funkcje, do których nie są przeznaczone. Pytanie tylko, po co się męczyć. Najpierw uświadom sobie, jakie zadanie przed tobą stoi, a później dobierz odpowiednią metodę. Żeby to zrobić właściwie, musisz najpierw poznać przeciwnika.

Według różnych definicji projekt to:

› tymczasowe przedsięwzięcie zmierzające do stworzenia unikalnego produktu lub usługi (Project Management Institute),

› problem z harmonogramem jego rozwiązania (obiegowa definicja kierowników projektów),

› organizacja powołana na pewien czas w celu uzyskania – w przyjętym czasie i przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów – niepowtarzalnych, wcześniej określonych wyników (PRINCE2 – zob. Ciekawostka).

Na potrzeby tej książki przyjęto, że projekt to tymczasowe, stopniowo doprecyzowywane przedsięwzięcie, którego celem jest osiągnięcie unikalnego rezultatu lub rozwiązanie konkretnego problemu.

Definicja daje kierunek, natomiast w celu jej praktycznego zastosowania powinieneś skoncentrować się na cechach, które pozwolą na określenie, z czym masz do czynienia.

Obowiązki zawodowe można podzielić na dwie kategorie:

› projekty,

› działania operacyjne.

Jedne i drugie – oczywiście, jeżeli są realizowane na odpowiednim poziomie profesjonalizmu – mają jasno określony cel, potrzebują zasobów finansowych, materialnych, ludzkich. Dysponują ograniczonym budżetem oraz zakresem działań i składają się z ciągu powiązanych ze sobą zadań. Łączą różne dziedziny wiedzy, które dotyczą zarządzania ludźmi, przywództwa, organizacji pracy, efektywnego zarządzania czasem, komunikacji. To dobra wiadomość, bo jeżeli miałeś kiedykolwiek do czynienia z zarządzaniem, to te umiejętności pomogą ci stworzyć solidne kompetencje kierownika projektu.

Teraz powinieneś skupić się na różnicach, które pozwolą na świadomą decyzję o (nie)zastosowaniu metod zarządzania projektami do czekających cię zadań.

Działania operacyjne to cykliczne zadania z jasno określonymi procedurami, które z dużą dozą prawdopodobieństwa dadzą ten sam efekt. Projekty są natomiast nowe dla organizacji lub odpowiedzialnej za nie osoby, muszą się w pewnym momencie zakończyć oraz, co najważniejsze, doprecyzowuje się je stopniowo w trakcie realizacji.

Projekty

Działania operacyjne

Cechy odróżniające

mają początek i koniec

stale powtarzane

unikalne

cykliczne

stopniowo doprecyzowywane

jasno określone

Cechy wspólne

jasno określony cel

zużywanie zasobów

ograniczony zakres działań

ograniczony budżet

skończony ciąg powiązanych ze sobą zadań

Przyjrzyjmy się tym cechom bliżej – pozwoli to dokładnie zrozumieć, czym są projekty i z czym wiąże się styczność z nimi.

Tymczasowość. Każdy projekt musi się zakończyć. Warunkiem jego ukończenia może być upłynięcie konkretnego terminu lub osiągnięcie konkretnego celu. Dobrym przykładem jest budowa Stadionu Narodowego na Euro 2012. Gdyby stadion nie powstał do konkretnego dnia, projekt zakończyłby się porażką. Innym przykładem nastawionym z kolei na efekt było wysłanie człowieka na Księżyc. Tutaj prezydent Kennedy wyznaczył cel, który należało zrealizować „do końca dekady”, natomiast kluczowym zadaniem było wystrzelenie załogowego pojazdu, mającego dotrzeć do naturalnego satelity Ziemi.

Zakończenie projektu nie oznacza, że jego wyniki zostają w próżni. W przypadku Stadionu Narodowego przechodzi się do działań operacyjnych zmierzających do jego optymalnego zastosowania. W trakcie projektu stworzono konkretny produkt, teraz trzeba zmienić sposób zarządzania, żeby dobrze go wykorzystać.

Istnieją też projekty, które tworzą konkretny produkt (lub usługę), ale jest on jednorazowy i nie przeradza się w działania operacyjne, np. organizacja koncertu, gdy po złożeniu sceny i zapłaceniu dostawcom wszystko się kończy. Wyznaczenie końca projektu jest ważne także dlatego, że wspiera precyzyjne określenie celu. Dzięki temu zespół wie, na czym powinien się skupić.

Unikalność. Temu elementowi warto przyjrzeć się bardzo uważnie, bo to najważniejszy wyznacznik tego, kiedy masz do czynienia z projektem, a kiedy nie. Jednocześnie odpowiedź na pytanie, jak nowe są dla ciebie stojące przed tobą zadania, pozwoli zdecydować, co trzeba zaplanować bardzo dokładnie, a co możesz skwitować krótkim hasłem „wykonać”.

Co oznacza unikalność? Zastanówmy się nad przykładem remontu mieszkania. Może miałeś już takie doświadczenia i wiesz, z czym to się wiąże. Jeżeli nie, to stosunkowo łatwo wyobrazisz sobie, co trzeba zrobić. Ile razy miałeś do czynienia z takim zadaniem? Raz? Dwa? Trzy? Więcej? Dla dużej części osób będzie to dosyć rzadkie wydarzenie w życiu.

Czym jest zatem remont mieszkania dla większości z nas? Projektem czy działaniem operacyjnym? Poziom unikalności wskazuje, że to jednak projekt. Ponieważ mamy małe doświadczenie, nie robimy tego za często i angażuje to duże środki w postaci pracy i finansów, warto zainwestować w dobre i szczegółowe planowanie, a później uważnie kontrolować, co dzieje się z projektem i dlaczego tak trudno zrealizować wstępny budżet.

A teraz druga zagadka. Czy dla firmy budowlanej remont mieszkania będzie projektem, czy działaniem operacyjnym? Wykonuje ona dziesiątki remontów w ciągu roku i niewiele może ją zaskoczyć. Jaką metodę powinna zastosować? Zarządzanie projektem czy działaniami operacyjnymi? Odpowiedź na to pytanie może być dyskusyjna i nie zawsze precyzyjna, co niestety jest dość częste w przypadku rzeczywistych projektów.

Co wskazuje na unikalność takiego przedsięwzięcia? Inny układ mieszkania, odmienna powierzchnia, nieznany wcześniej klient i jego oczekiwania, nowa lokalizacja. Jednocześnie duża część pracy jest powtarzalna: układanie płytek czy paneli podłogowych, malowanie, tynkowanie. Nie trzeba planować tego bardzo dokładnie, bo ludzie, którzy robią to na co dzień, są specjalistami. Jaka jest zatem odpowiedź?

Podręcznikowo – zgodnie z definicją – byłby to projekt. W praktyce całość również można nazwać projektem, jednak bardziej szczegółowo należy potraktować elementy nowe, natomiast do tych znanych wystarczy podejść bardziej rutynowo.

Unikalność zawsze trzeba rozważać w perspektywie osoby, która prowadzi projekt, i organizacji, dla której go realizuje. Warto odpowiedzieć na trzy pytania:

› Czy to przedsięwzięcie jest dla ciebie nowe?

› Czy to wyzwanie jest nowe dla organizacji?

› Czy to przedsięwzięcie jest nowe dla zespołu, który z tobą pracuje?

Jeżeli na któreś z pytań odpowiedziałeś „tak”, zastosuj podejście projektowe. Dzięki temu zdecydowanie zwiększysz szanse na osiągnięcie sukcesu.

Stopniowe doprecyzowywanie. To klucz do zrozumienia natury projektów. W naturze właściwie nie występują sytuacje, w których ktoś stworzył idealną wizję i cel do osiągnięcia, a później zrealizował go zgodnie z perfekcyjnym planem. Bardzo często można spotkać się z twierdzeniem, że potrzebujesz dobrego planu, żeby coś osiągnąć. To prawda. Tylko czym tak naprawdę jest „dobry plan”? Na szczegóły przyjdzie czas później, teraz zapamiętaj, że projekt to stała nauka.

Projekt to ciągłe zadawanie pytań i znajdowanie na nie odpowiedzi. Właśnie głównie na tym polega rola kierownika projektu. Najważniejsze sprawy, które musisz poznać i których powinieneś się nauczyć w trakcie realizacji, mieszczą się w trzech pytaniach:

› Co konkretnie jest celem projektu?

› Jakie działania doprowadzą do osiągnięcia celu?

› Jak ze sobą pracować, żeby było to efektywne?

Projekt na starcie jest obarczony dużą niepewnością. Wielu rzeczy po prostu się nie wie. Metody zarządzania projektami powstały po to, żeby tę niepewność redukować wraz z postępem prac. Z każdym dniem i każdym działaniem powinieneś wiedzieć więcej i móc kierować swoimi zadaniami, coraz bardziej opierając się na faktach.

Gdy przyjrzysz się jeszcze raz definicji projektu – jako czegoś nowego, realizowanego pod presją celu i wymagającego ciągłej nauki – możesz dojść tylko do jednego wniosku. Dla kogoś, kto lubi wyzwania, będzie to dobra wiadomość: projekt jest przebogatym zbiorem kwestii do rozwiązania. Jeżeli oczekujesz, że dzięki tej książce unikniesz problemów w projekcie, to się mylisz. To zwyczajnie niemożliwe. Nauczysz się jednak je przewidywać i radzić sobie z tymi, które się już pojawiły. Zaakceptowanie rzeczywistości pozwoli ci przejść od teorii do praktyki i cieszyć się całym procesem.

Jak zazwyczaj przebiega projekt?

Jednym z błędów najczęściej popełnianych przez adeptów zarządzania projektami jest skupianie się na planie, tworzeniu dokumentów i procedur w nadziei, że to rozwiąże problem. Ja też na początku tak do tego podchodziłem. Czy wiesz, czym różni się kurs na zombie od kursu na kierownika projektu? Czasem słyszę, że niczym, co wywołuje we mnie mieszane uczucia. Podobno podczas kursu na zombie jest mniej formularzy do wypełnienia.

Niestety zdarza się, że ktoś wyposażony w wiedzę na temat zarządzania projektami nagle staje się biurokratą. W ten sposób dochodzi do wielu dobrze udokumentowanych porażek. Nie tędy droga! Niezwykle istotne okazuje się dosyć popularne, ale rzadko stosowane w praktyce powiedzenie „Plan jest niczym. Planowanie jest wszystkim”. Jeżeli chcesz osiągnąć sukces, skup się na tym, żeby stworzyć dobrze funkcjonujące schematy współpracy w projekcie. Projekty realizują ludzie, a nie procedury. Skup się więc na ludziach i skorzystaj przy tym ze sprawdzonych narzędzi.

W praktyce zarządzania projektami bardzo dobrze sprawdza się cykl Deminga. Bardzo prosty w założeniach, opisuje zasadę, którą powinieneś się kierować. Kładzie duży nacisk na stałe doskonalenie i naukę, przy jednoczesnym osadzeniu całego procesu w realiach.

Cykl składa się z czterech kroków, powtarzanych aż do momentu uzyskania oczekiwanego rezultatu:

1. Zaplanuj, co chcesz osiągnąć, ponieważ bez planu nie ruszysz i nie będziesz miał żadnego punktu odniesienia.

2. Zrób to, co zaplanowałeś, bo dopiero działanie niesie ze sobą naukę i pozwala osiągnąć jakiś rezultat.

3. Sprawdź, na ile udało ci się osiągnąć oczekiwane rezultaty, bo ta wiedza pozwoli ci wyciągnąć właściwe wnioski.

4. Działaj odpowiednio do sytuacji – zakończ działanie lub zmień plan i powtórz cały proces.

Właśnie na tym polega nowoczesne zarządzanie projektami – na krótkich cyklach działania, szybkiej nauce, wyciąganiu wniosków i podejmowaniu decyzji. Odchodzi się od planowania pracy w długiej perspektywie, by po tym czasie dowiedzieć się, że kilka miesięcy poszło na marne. Niekiedy takie cykle realizacji trwają parę tygodni, ale istnieją też projekty, które kończą się po 24 godzinach. Wszystko zależy od specyfiki pracy, celów i różnych ograniczeń. Doświadczenie jednak pokazuje, że warto maksymalnie skracać etapy realizacji projektu.

Rys. 1. Cykl Deminga

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide), Fourth Edition, Project Management Institute Inc., Pensylwania 2008.

Realizacja projektu powinna przebiegać właśnie w takich cyklach i etapach. Im krótsze, tym lepsze, bo dzięki temu można zachować inicjatywę, szybciej porównać założenia z rzeczywistością i skupić się na działaniach, które naprawdę mają sens. Jeżeli nauczysz się podejmować stanowcze decyzje, od razu zobaczysz, jak pozytywnie zmienia się dynamika projektu. Żeby to osiągnąć, potrzebujesz solidnej podstawy, którą da ci właśnie ten poradnik.

Jakie decyzje dotyczące projektu możesz podjąć w ramach działania? Trzymając się naszego prostego i praktycznego podejścia, wybierasz spośród czterech możliwości:

1. Go (kontynuacja) – gdy projekt ma sens i spełnia wszystkie kryteria, należy działać dalej.

2. Recycle (powtórka) – projekt ma sens, ale trzeba powtórzyć część działań, bo wynik nie był zadowalający.

3. Hold (zawieszenie) – decyzja o zawieszeniu projektu na jakiś czas, bo sam pomysł może mieć sens, ale nie ma na niego zasobów, rynek nie jest gotowy lub trzeba zająć się czymś ważniejszym.

4. Kill (zamknięcie) – decyzja o zamknięciu projektu, bo nie przynosi oczekiwanych rezultatów i dalsza praca nad nim byłaby marnowaniem środków.

Rys. 2. Diament decyzyjny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: http://en.wikipedia.org/wiki/Phase–gate_model

Dokładne kryteria podejmowania tych decyzji są częścią planowania, które omówiono w rozdziale 3 („Planowanie projektu”). Poniżej przedstawiono natomiast, jak wygląda cykl życia projektu i w jaki sposób zapanować nad jego rozwojem, żeby nie zaczął żyć własnym życiem.

Co należy uwzględnić w projekcie?

W projekcie musisz zadbać przede wszystkim o stworzenie środowiska, które będzie pomocne w osiąganiu rezultatów. Środowisko projektowe to procesy pozwalające na skoordynowane działanie. Podczas pracy nad projektem musisz zadbać o:

› rozpoczęcie, czyli zbudowanie podstaw do powołania projektu do życia,

› planowanie, czyli doprecyzowanie celu projektu i sposobu jego osiągnięcia,

› realizację, czyli dostarczenie założonych produktów lub usług i rozwiązywanie problemów,

› monitorowanie, czyli ocenę, w jakim stanie jest projekt,

› sterowanie, czyli korygowanie odchyleń projektu od planu,

› zamknięcie, czyli potwierdzenie osiągnięcia celów projektu i wyciągnięcie wniosków.

Rys. 3. Cykl życia projektów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)...

Zwróć uwagę, że na razie mowa o tym, co musisz uwzględnić w projekcie, a nie jak to zrobić. To bardzo ważne, bo zależnie od złożoności projektu i jego potrzeb dobiera się właściwe narzędzia. Na razie te reguły obejmują wszystkie przedsięwzięcia – od budowy domku na drzewie po wystrzelenie promu kosmicznego. Jeżeli wiesz, czym masz się zająć, to już połowa sukcesu. Ignorując cokolwiek z tej listy, na własne życzenie ściągasz na siebie kłopoty.

Wiele z tych rzeczy wydaje się oczywistych. I rzeczywiście tak jest. Najlepsi menedżerowie są mistrzami kwestii oczywistych! Problemy najczęściej pojawiają się, gdy człowiek uzna, że jego zasady nie obowiązują. Projekty są wystarczająco skomplikowane bez niepotrzebnej improwizacji. Ułatw sobie życie i zapamiętaj to, co najważniejsze we wspomnianych wcześniej procesach.

1. Rozpoczęcie. Projekty nie pojawiają się w próżni. Przyczyną ich powołania są najczęściej:

› potrzeby rynkowe, np. budowa nowego osiedla mieszkalnego jest przyczyną budowy sklepu osiedlowego,

› rozwój biznesu, np. firma sprzedająca szkolenia decyduje się na uruchomienie kursów on-line, żeby zwiększyć zyski,

› zapytanie klienta, np. stworzenie strony internetowej w odpowiedzi na zamówienie,

› postęp technologiczny, np. zmiana systemu obsługi klienta na wydajniejszy, wykorzystujący nowe rozwiązania programistyczne,

› wymagania prawne, np. uruchomienie projektu przechowywania przez pięć lat informacji o rozmowach telefonicznych klientów ze względu na wprowadzenie nowej ustawy.

Rozpoczęcie jest jednym z najistotniejszych etapów projektu. Ponieważ wtedy pomysł dopiero się kształtuje, można bez większych nakładów porzucić jego realizację (jeśli projekt okaże się słaby) lub wprowadzić odpowiednie modyfikacje. Gdy zaangażujesz już wiele osób, będzie to trudniejsze i na pewno kosztowne. Kluczową wartością, którą daje rozpoczęcie, jest określenie najważniejszych celów, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za prowadzenie prac (kierownika projektu) i przeznaczenie odpowiednich zasobów. Na etapie rozpoczęcia powstaje tzw. karta projektu, która jak najdokładniej opisuje jego specyfikę.

Karta projektu to jedno z najefektywniejszych narzędzi, z których można skorzystać w projekcie. Dobre projekty dzięki niej uzyskują jasną i przejrzystą strukturę, złe można szybko wyeliminować lub zmienić. Proces jej tworzenia jest stosunkowo prosty i przystępny.

Szczegółom rozpoczynania projektu i tworzeniu karty projektu poświęcono rozdział 2.

2. Planowanie. Po zatwierdzeniu projektu do realizacji należy przejść do planowania. Na tym etapie rozwija się to wszystko, co ustalono w rozpoczęciu. Celem jest stworzenie spójnego planu, który doprowadzi do osiągnięcia celu.

W większości projektów planowanie przebiega według podobnego schematu i można wykorzystać bardzo podobne narzędzia. Wynikiem jest stworzenie planu zarządzania projektem. Wiele osób myli plan projektu z harmonogramem, który pokazuje, kiedy dane zadania będą wykonane. Plan jest znacznie bardziej rozbudowany.

Więcej informacji na temat całego procesu planowania oraz szczegółów dotyczących planu projektu znajduje się w rozdziale 3.

3. Realizacja. Na tym etapie podejmuje się już określone działania, które dają konkretne efekty. Oczywiście niczego nie osiągnie się bez działania, natomiast często największą wagę przywiązuje się właśnie do aktywności. Gdy coś się dzieje, ludzie pracują, płyną e-maile, powstaje „jakiś produkt”, czujemy, że robimy postępy. Działa tu podobna zasada jak w silniku spalinowym, który jest napędzany wybuchem w komorze spalania. Energia jest kanalizowana i dzięki temu pojazd się porusza. Gdyby wybuch następował swobodnie, poza komorą, energia by się marnowała.

Trzymając się tej analogii, można powiedzieć, że zadaniem pozostałych procesów jest kanalizowanie energii powstającej w czasie uwalniania jej przez zespół w formie pracy. Na tym etapie twoje kluczowe zadania (jeśli jesteś kierownikiem projektu) to:

› konstruktywne rozwiązywanie konfliktów,

› rozwiązywanie problemów,

› udrażnianie komunikacji.

Więcej na temat technik związanych z tymi aktywnościami znajdziesz w rozdziale 4.

4. Monitorowanie. Jeżeli czegoś nie kontrolujesz, nie możesz tym zarządzać. To prosta zasada, której czasem trudno się trzymać. Jeśli nie poznasz realnej sytuacji projektu, nie będziesz wiedział, czy trzeba zmienić sposób pracy, czy może utrzymać wszystko tak jak do tej pory. Możesz zrobić mały eksperyment. Zalep czymś kontrolkę paliwa w samochodzie i wypróbuj taki sposób jazdy przez kilka tygodni. Może dojść do ciekawych sytuacji, szczególnie tych związanych z niepewnością: „Czy dojadę do pracy? Czy już czas na tankowanie? Może jednak się uda?”.

Nadmierna niepewność nie jest wskazana podczas realizacji projektów. Musisz zebrać informacje na temat postępów pracy, odnieść je do planu i na tej podstawie podejmować świadome decyzje.

Więcej informacji na temat monitorowania znajduje się w rozdziale 5.

5. Sterowanie. Gdyby się uprzeć, można połączyć ten proces z realizacją. Ale nie warto. Sterowanie projektem to podejmowanie decyzji dotyczących odchyleń od planu i działań zmierzających do ich korekty. Jest to kluczowy obowiązek kierownika projektu. To tym bardziej istotne, że w zbyt wielu przypadkach jedna osoba jednocześnie zarządza projektem i jest zatrudniona jako specjalista, który go realizuje. Gdy trzeba wykonać obowiązki, eksperci naturalnie więcej uwagi poświęcają pracy, w której czują się komfortowo i widzą postępy, przez co zadania związane z kierowaniem projektem schodzą na dalszy plan.

Według nieoficjalnych statystyk 10–30% pracy przy projekcie to właśnie zarządzanie nim. Im projekt mniejszy, tym większy procent przypada na zarządzanie. To znaczący wysiłek. W dobie szukania oszczędności często oczekuje się, że zarządzanie projektem będzie się odbywać niejako „w międzyczasie”. To daje jedynie pozorne oszczędności, bo zespół pracuje mniej efektywnie. Warto o tym pamiętać, planując własne obciążenie pracą. Odpowiadasz za projekt? Zarezerwuj minimum 4–8 godzin tygodniowo na pilnowanie, żeby nie zaczął żyć własnym życiem.

Więcej informacji na temat sterowania projektem zamieszczono w rozdziale 6.

6. Zamknięcie. Na szczęście w wielu przypadkach udaje się dotrzeć do momentu, w którym osiąga się zamierzone efekty, i projekt kończy się sukcesem. Czasem jest też tak, że projekt należy zakończyć w trakcie realizacji. Niezależnie od sytuacji na tym etapie najważniejsze jest:

› zadbanie o zamknięcie otwartych jeszcze spraw,

› przekazanie efektów klientowi,

› wyciągnięcie wniosków.

Należy podkreślić istotność wyciągania wniosków, bo tylko dzięki temu rozwiniesz swoje kompetencje. Niewiele organizacji jest na tyle dojrzałych, żeby podejść do tego etapu na zasadzie nauki, a nie szukania winnych. W wielu wypadkach ze względu na obawy przed negatywną oceną członkowie zespołu unikają otwartego przyznania, co się nie udało. Dlatego też rzadko mówi się o tym, co poszło dobrze. To błąd. Warto przeprowadzić taką szczerą ocenę choćby dla siebie. Po to, żeby następnym razem było lepiej, łatwiej, szybciej i efektywniej. Więcej na temat zamykania projektu dowiesz się z rozdziału 7.

Rys. 4. Intensywność procesów w projekcie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)...

Opisane powyżej procesy nie odbywają się jeden po drugim. Nakładają się na siebie z różną intensywnością w zależności od zaawansowania pracy nad projektem, co przedstawia powyższy wykres.

Monitorowanie i sterowanie nierozerwalnie się ze sobą łączą i są jedynymi procesami, które trwają od pierwszego do ostatniego dnia projektu. Rozpoczęcie też nie jest jednorazowym aktem twórczym. Nawet pomysłodawcy projektu potrzebują konsultacji, rozmowy, zmiany pomysłów i ich doprecyzowania, aby móc ostatecznie stwierdzić: „To właśnie to!”. Rozpoczynając projekt, zaczyna się go także planować, a żeby dobrze stworzyć plan, trzeba czasem zrealizować część pracy.

Ta uwaga nie ma cię zdezorientować, tylko pokazać prawdziwą naturę i dynamikę projektów. Ponieważ konstrukcja książki i naszego umysłu jest taka, że naraz można przekazywać tylko jedną informację, będziemy tak robić, natomiast miej w pamięci te podstawowe zasady, bo one obowiązują niezależnie od naszych ograniczeń.

Jakie narzędzia pozwolą osiągnąć sukces?

W trakcie mojej kariery miałem do czynienia z wieloma projektami i teoriami na temat ich realizacji. Nadal aktywnie prowadzę projekty i płacę za popełnione błędy stresem, nerwami, a czasem także pieniędzmi. Dlatego cały czas szukałem sposobów i praktycznych narzędzi, aby te koszty zminimalizować, a jednocześnie móc szybko i sprawnie zidentyfikować, czym trzeba się zająć.

Tak właśnie powstała metoda KISS PM, która syntetyzuje wiedzę w stosunkowo prostym modelu PM House. Metoda KISS PM to moje autorskie podejście do zarządzania projektami. Opiera się na połączeniu znanego powszechnie podejścia Keep It Simple, Stupid, czyli realizowania wszystkiego tak prosto, jak to możliwe, z najlepszymi praktykami zarządzania projektami (ang. Project Management). Stąd nazwa KISS PM.

Model PM House to z kolei proste przekazanie tego, co należy uwzględnić w projekcie, by mieć pewność, że nie pozostawiamy w naszej pracy luk, które zemszczą się w przyszłości. PM House powstał podczas prowadzenia szkoleń z zarządzania projektami. Większość uczestniczących w nich osób nie zamierza być zawodowymi kierownikami projektu, tylko potrzebuje przejrzystego i prostego narzędzia, które pozwoli zrozumieć, co jest najważniejsze w projektach.

Model opiera się na metaforze domu (ang. house). Jeżeli dom ma solidne fundamenty, dobrą konstrukcję ścian i szczelny dach, może dużo wytrzymać i wygodnie się w nim mieszka. Jeżeli został zbudowany na byle jakich podstawach, to pierwszy podmuch wiatru zmiecie go z powierzchni ziemi, a lokatorzy zostaną z niczym.

PM House jest złożony z elementów, które należy uwzględnić w projekcie, aby mieć pewność, że nic nie zostało pominięte. Obrazuje fundamenty i jednocześnie kolejność pracy nad poszczególnymi częściami przy planowaniu. Sam budynek, jeżeli nie jest doglądany, niszczeje. Dlatego dodatkowe dwa narzędzia, czyli tzw. czarny zeszyt i raport postępu prac, pozwalają się zorientować, co się z nim dzieje, i podjąć decyzję co do dalszego kierunku prac.

Równie istotne jest to, że metoda KISS PM opiera się na zadawaniu pytań. Moje obserwacje pokazują, że ludzie bardzo źle reagują na formularze. Jeżeli chcesz wdrożyć zarządzanie projektami w swojej organizacji, nie zaczynaj od papierów! Pokaż najpierw, jak ten proces pomoże ludziom zmniejszyć stres, nakłady pracy, a dopiero później wyjmij jakiekolwiek formularze. Ich konstrukcja też ma znaczenie.

Wiele osób cierpi na coś, co określam jako dysformulię, czyli silną niechęć do wypełniania papierów. Większość formularzy jest niestety stworzona tak, żeby była wygodna dla osoby, która wpisuje te dane do komputera, a nie dla tej, która je wypełnia. Ponieważ powinno ci zależeć, żeby ludzie zaangażowani w twój projekt chcieli dostarczyć potrzebne dane, warto ułatwić im życie. Nie unikniesz dokumentacji w projekcie, ale możesz skonstruować ją w przystępniejszy sposób. Dlatego dokumenty KISS PM wykorzystują konkretne pytania, które mają ci ułatwić pracę z nimi i osiągnięcie zamierzonego efektu.

Z tego modelu powinieneś korzystać na każdym etapie pracy z projektem, dlatego ważne jest szybkie objaśnienie, o co chodzi w jego poszczególnych elementach.

Rys. 5. Model PM House

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki