Przedmowa Dave'a Westa
Ken Schwaber, współtwórca Scruma, często mówi, że "Nauczenie się Scruma zajmuje kilka minut, ale na jego opanowanie potrzebne jest całe życie". To powiedzenie dobrze przedstawia paradoks Scruma: jest metodyka tak prosta, że łatwo jest się jej nauczyć i zrozumieć, ale jej prawidłowe stosowanie stanowi wyzwanie i wymaga czasu. Scrum nie jest złożony, ale środowiska, w których jest stosowany, mogą być bardzo skomplikowane. Złożoność, w której funkcjonuje Scrum, obejmuje zespół, organizację, dziedzinę problemu, dziedzinę rozwiązania oraz interesariuszy. Każdy z tych obszarów może oznaczać wyzwania dla empiryzmu, samozarządzania i zdolności do doskonalenia. Zespoły Scrumowe muszą pokonać te przeszkody, aby w pełni wykorzystać swój potencjał przy użyciu Scruma.
Jako CEO w Scrum.org na własne oczy oglądałem zmagania zespołów Scrum. Widziałem Backlogi Produktu, który były zaledwie listami zadań do wykonania, albo Plany Sprintów narzucone zespołowi, a nie opracowane przez sam zespół dla osiągnięcia Celu Sprintu. Widziałem Przyrosty Produktu, które celowo nie były gotowe do przekazania użytkownikom oraz Przeglądy Sprintu, w których interesariusze po prostu sprawdzali postępy względem planu, zamiast próbować zrozumieć dostarczoną wartość. Lista jest długa. We wszystkich tych sytuacjach wyniki mogłyby być lepsze dla wszystkich zaangażowanych, gdyby zrozumieli te - jakże typowe - dysfunkcje zespołów Scrum i swojej organizacji i poznali sposoby ich przezwyciężania.
Wiele organizacji poszukuje konsultantów i praktyków doświadczonych w metodyce Scrum, aby pomogli uniknąć tych i wielu innych dysfunkcji. Dobrze, gdy zdoła się ich znaleźć; oni już popełniali te błędy i wyciągnęli wnioski, które pozwolą zapobiec im w przyszłości. Przy braku takich osobistych doświadczeń książki, blogi i artykuły pisane przez doświadczonych praktyków mogą być pomocne dla zrozumienia, gdzie i kiedy zespoły i ich organizacje mogą pójść w złą stronę (i często tak się dzieje) i co zrobić w takiej sytuacji.
W tej książce autor opisuje antywzorce, z którymi spotykał się (nie raz) w swojej bogatej praktyce, po czym przedstawia proste i praktyczne rady, jak je eliminować. Książka została zbudowana wokół kluczowych elementów Scruma, aby ułatwić czytelnikowi odszukiwanie poszczególnych antywzorców. Jeśli na przykład nie masz doświadczenia w Przeglądzie Sprintu albo sobie z nim nie radzisz, możesz szybko zajrzeć do tego rozdziału i sprawdzić, czy coś tam nie zabrzmi podobnie.
Każdy rozdział zawiera wiele perełek mądrości i ja sam doświadczyłem wielu przykładów w organizacjach, w których zdarzało mi się pracować. Jednak moje ulubione to Planowanie Sprintu i Przegląd Sprintu. Obydwa wydarzenia są kluczowe dla sukcesu Scruma, ale często powinny być wykonywane lepiej i usprawnienia w tych zdarzeniach mają potężny wpływ na wartość przyrostu, morale zespołu i relacje z interesariuszami.
Społeczność Agile poświęca aż nazbyt wiele czasu, narzekając na brak sukcesów i obwiniając za to różne wielkie rzeczy. Mogą do nich należeć przestarzałe systemy, istniejące procesy, praktyki HR, programy motywacyjne, struktury organizacji, stanowiska i struktura zespołu. To prawda, wiele z tych rzeczy sprawia, że zwinne działanie staje się trudne. Jednak sednem Agile jest idea, że zespoły dzielą zadania na części, często je realizują i robią to, co powinny robić. Agile to znacznie więcej, niż zespoły, ale zaczyna się - i kończy - na zespołach. To, jak zespoły pracują, jak współpracują i wspólnie podejmują decyzje, czyni je bardziej lub mniej zwinnymi. Ta książka jest właśnie o tych wyborach. Zaś pierwszym krokiem do każdej decyzji jest świadomość, że w ogóle trzeba dokonać wyboru. Podejście oparte na wzorcach to świetny sposób identyfikowania tych problemów i decyzji, które trzeba podjąć.
"Miej wielkie marzenia, ale zaczynaj od małych rzeczy". Mam nadzieję, że ta książka dostarczy Ci kilku wskazówek i wyznaczy ramy, dzięki którym będziesz mógł zmieniać świat, po jednej rzeczy na raz.
ScrumOn!
Dave West październik 2023Weston, MA
Przedmowa Janny Bastow
Pewnego razu znalazłam się w samym środku tętniącego życiem, nowo sfinansowanego startupu, który przechodził właśnie trudną fazę skalowania. Mieliśmy kilkudziesięciu programistów, którzy wydawali się znać na rzeczy, ale jeszcze nie zgraliśmy się jako zespół. Nasz szef sprowadził Scrum Mastera wraz ze stertą certyfikatów, podręczników i obietnicami transformacji. I rzeczywiście transformacja nastąpiła! Nigdy nie widziałam, żeby grupa czterech zespołów programistów tak szybko się zmobilizowała. Ich tempo było zawrotne... ale nie wnosili absolutnie nic wartościowego. Rozbieżność między procesami wytwarzania a potrzebami produktu była tak ogromna, więc nie było żadnych efektów. To był klasyczny przypadek antywzorca Scrum - mylenia ruchu z postępem.
Żałuję, że nie przeczytałam tej książki te lata temu. Przewodnik Stefana Wolpersa oszczędziłby nam mnóstwa zmarnowanych wysiłków.
Przez lata współpracowałam z setkami firm i widziałam, jak Scrum zawodzi na wiele sposobów. Stefan dostrzega te wszechobecne antywzorce i je pokazuje, tym samym podpowiadając, jak ich unikać. To nie jest kolejna książka o Scrumie; to koło ratunkowe dla tych z nas, którzy utknęli w bagnie "robienia Scruma dobrze", ale mimo prawdziwych wysiłków nie czerpią z niego korzyści. W gruncie rzeczy ta książka koncentruje się na wpływie. Chodzi o użycie narzędzi i procesów oferowanych przez Scrum, aby w pełni wykorzystać jego potencjał dla zespołu, produktu i firmy.
Ale Stefan nie zatrzymuje się na podstawach. Drąży głębiej, prowadząc nas poprzez dobre, złe i (skrajnie) brzydkie metryki, które kształtują nasze stosowanie Scruma. Z humorem wchodzi w trudne tematy kontaktów z zarządem i interesariuszami. A dla tych, którzy muszą się zmagać z dzisiejszymi realiami zespołów rozproszonych, przychodzi nieoceniona porada utworzenia wspólnot praktyk i skutecznego zarządzania zdalnego.
Jedną z najbardziej wyróżniających się cech tego przewodnika, którą z pewnością pokochacie, jest jego praktyczność. To książka, którą warto trzymać na biurku, nie tylko dla siebie, ale by dzielić się nią z innymi deweloperami, właścicielem produktu, Scrum Masterem i każdym innym zaangażowanym w proces Scrum. Humorystyczne spojrzenie na to, jak (hipotetycznie) sabotować swojego właściciela produktu czy Scrum Mastera nie tylko bawi, ale służy jako pożyteczna przestroga, podkreślając to, czego nie należy robić (albo co trzeba przestać robić!). Nie zapominajmy też o ikonicznych komiksowych scenkach rozsianych po całej książce. Te ilustracje, dowcipne, ale wnikliwe, doskonale oddają istotę tych sytuacji i sprawiają, że nasza droga do lepszego Scruma jest bardziej strawna.
W typowym dla Stefana stylu nie ma tu miejsca na owijanie w bawełnę. Każda strona, każdy rozdział jest pełen wartościowych treści i pozbawiona zbędnego gadania. To prawdziwy dowód jego kompetencji i zaangażowania w dostarczanie praktycznych spostrzeżeń całej społeczności Scruma.
Krótko mówiąc, jeśli chcesz wprowadzić namacalne zmiany w swojej pracy, ta książka to pozycja obowiązkowa. Zagłęb się w nią, zastosuj jej nauki i zobacz transformację na własne oczy.
Janna Bastow, Współzałożycielka & CEO ProdPad
Słowo wstępne
Scrum: przewodnik po antywzorcach oferuje odmienne spojrzenie na to, jak z powodzeniem stosować zasady Scruma, poprzez ideę "inwersji". Zamiast wyjaśniać, jak poprawnie stosować Scrum, książka skupia się na (wielu) rzeczach, które mogą pójść źle podczas praktykowania Scruma - na antywzorcach.
Zasada inwersji odwołuje się do zmiany w porządkowaniu lub pozycjonowaniu, a konkretnie zmienia perspektywę, aby uzyskać różne spostrzeżenia. Ta zasada jest potężnym narzędziem nauki, gdyż zachęca do spoglądania na problemy z alternatywnego punktu, ujawniając nowe wymiary i możliwe rozwiązania.
W przypadku idealnym inwersja zawczasu przygotowuje nas do konfrontacji z ograniczeniami, potencjalnymi pułapkami lub najgorszymi możliwymi przypadkami. Może to rozświetlić ścieżkę prowadzącą do sukcesu, wskazując to, czego należy unikać.
Nawet w okolicznościach dalekich od ideału zasad inwersji nadal może przynieść ogromne korzyści, nawet jeśli już popełniamy błędy, których powinniśmy unikać. Oto jak:
Identyfikacja źródeł problemów: Dzięki inwersji można lepiej zrozumieć pierwotne przyczyny błędów. Często skupiamy się na objawach, a nie na przyczynach. Stawiając sobie pytanie "Jakie działania lub warunki doprowadziły do tych pomyłek?", możemy zacząć zajmować się zasadniczymi problemami.
Zapobieganie powtórkom: Kiedy już popełnimy błędy, inwersja może pomóc uniknąć ich ponownego występowania. Poprzez analizę tego, co doprowadziło do błędu, możemy wdrożyć zabezpieczenia i punkty kontrolne, aby zapobiec podobnym pomyłkom w przyszłości.
Uczenie się i adaptacja: Popełnianie pomyłek to część procesu uczenia się. Inwersja sprzyja wyciąganiu wniosków z tych pomyłek i odpowiedniemu dostosowaniu swoich praktyk. Celem nie jest unikanie wszelkich błędów, ale ciągła nauka i doskonalenie.
Priorytetyzacja działań: Nie wszystkie błędy mają taki sam wpływ. Inwersja może pomóc zidentyfikować najbardziej dotkliwe błędy, a tym samym ustalić priorytety dla działań zaradczych.
Promowanie proaktywnego podejścia: Zamiast jedynie reagować na błędy, inwersja zachęca do proaktywnego podejścia, promując działania zapobiegawcze i przyszłościowe rozwiązania.
W konsekwencji zastosowanie zasady inwersji w Scrumie może przynieść znaczące rezultaty, ponieważ Scrum opiera się na uczeniu się na podstawie informacji zwrotnych i ciągłym doskonaleniu, co jest koncepcją dobrze wpisującą się w inwersję.
Ta książka wywodzi się z serii wpisów na blogu, powstałych w latach 2017-2018, gdy zacząłem porządkować swoje obserwacje zebrane na przestrzeni lat, zwłaszcza w większych organizacjach.
Podziękowania
Chciałbym podziękować całemu zespołowi Scrum.org za wsparcie dla tej książki, a szczególnie Davidowi Westowi i Kurtowi Bittnerowi.
Wielkie podziękowania należą się też Haze Humbert z wydawnictwa Pearson za jej niewyczerpaną cierpliwość.
Na koniec chcę podziękować Oliverowi Guillardowi za przekształcenie moich nieporadnych szkiców w użyteczne grafiki.
O Autorze
Stefan Wolpers uzyskał tytuły Professional Scrum Trainer od Scrum.org, a ponadto Agile Coach i Scrum Master. Specjalizuje się we wspomaganiu transformacji zwinnych poprzez takie praktyki, jak Scrum, LeSS, Kanban, Lean Startup i profesjonalne zarządzanie produktem. Jest licencjonowanym facylitatorem Agile Fluency? Team Diagnostic z doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych wyższych szczebli.
Jego zainteresowania koncentrują się na skalowaniu dostarczania produktu w szybko rozwijających się startupach wspieranych kapitałem wysokiego ryzyka, a także na transformacjach istniejących zespołów w przedsiębiorstwach o ugruntowanej pozycji.
Jest redaktorem popularnego newslettera "Food for Agile Thought", z którym współpracuje ponad 50 tysięcy entuzjastów Agile na całym świecie. Dzieli się swoimi spostrzeżeniami w witrynie Age-of-Product.com, prowadzi prężną społeczność Slack obejmujących ponad 18000 praktyków Agile, a także autorem e-booków o tematyce Agile, które uzyskały ponad 100 tysięcy pobrań.
1
Antywzorce dotyczące Scrum Mastera
Wprowadzenie
Powody, dla których Scrum Masterzy naruszają ducha Scrum Guide, są wielopłaszczyznowe. Typowe antywzorce Scrum Mastera rozciągają się od nieodpowiednich cech osobowości po samozadowolenie, nacisk na realizację osobistych celów i niezrozumienie samej roli; patrz rysunek 1.1.
Rysunek 1.1 Uważaj, aby nie zostać tatusiem Scruma.
Rola Scrum Mastera według Scrum Guide
Zanim zaczniemy rozbierać na czynniki możliwe przyczyny antywzorców Scrum Mastera i ich objawy, przypomnijmy sobie, jak Scrum Guide (Przewodnik po Scrumie) definiuje rolę Scrum Mastera:1
Scrum Master jest odpowiedzialny za stosowanie Scruma, pomagając wszystkim w zrozumieniu jego teorii i praktyki.
Ponosi odpowiedzialność za efektywność Zespołu Scrumowego (Scrum Team), umożliwiając ulepszenia praktyki zgodnie z regułami Scruma.
Scrum Master działa jako przywódca służebny dla Zespołu Scrumowego i większej organizacji.
Służy Zespołowi poprzez instruowanie, na czym polegają samodzielne zarządzanie i interdyscyplinarność, pomaga skupić się na wytwarzaniu wartościowych Przyrostów, usuwając przeszkody i zapewniając efektywność wydarzeń Scruma.
Pomaga Właścicielowi Produktu poprzez skuteczne definiowanie Celu Produktu oraz zarządzanie Backlogiem Produktu, a także poprzez promowanie jasnych i zwięzłych elementów backlogu, wprowadzanie empirycznego podejścia do planowania i wspomaganie współpracy z interesariuszami.
Służąc organizacji, Scrum Master kieruje wprowadzaniem Scruma, planuje i doradza w sprawach implementacji, pomaga w zrozumieniu podejścia empirycznego oraz usuwa bariery pomiędzy interesariuszami a Zespołami Scrumowymi.
Kamieniem węgielnym roli Scrum Mastera jest przywództwo. (Bardzo źle się stało, że nie jest to już oficjalnie nazywane "przywództwem służebnym"; wydaje mi się, że to określenie lepiej pasuje). Nieszczęśliwie w wielu przykładach antywzorców Scrum Mastera jest to dokładnie ta koncepcja, której dana osoba nie przestrzega2.
Możliwe powody, dla których Scrum Masterzy schodzą z właściwej drogi
Poniższa lista to kilka często spotykanych przyczyn, dla których Scrum Masterzy nie zachowują się zgodnie z oczekiwaniami:
Ignorancja lub lenistwo: Niektórzy Scrum Masterzy zakładają, że jedno podejście do Scruma pasuje do każdego zespołu. Nauczyli się Scruma w określonym kontekście i stosują to samo podejście w każdej organizacji, w której działają, bez względu na okoliczności. Po co tracić czas na nauczanie, coaching i mentoring, skoro możesz wcisnąć każdy zespół bezpośrednio na "właściwe tory"?
Brak cierpliwości: Cierpliwość jest krytycznym zasobem, którego skuteczny Scrum Master potrzebuje mieć wielkie pokłady. Jednak oczywiście nie ma nic przyjemnego w wielokrotnym rozwiązywaniu tego samego problemu, być może w nieznacznie innym sformułowaniu, jeśli rozwiązanie jest oczywiste - z punktu widzenia Scrum Mastera. Dlaczego zatem p prostu nie powiedzieć zespołowi, jak robić to "właściwie" za każdym razem i oszczędzić sobie tych wszystkich wysiłków? Cały kłopot w tym, że Scrum nie może być popychany, ale musi być ciągnięty - to jest sama istota samozarządzania. (Można też zaobserwować podobne zachowanie wynikające ze znudzenia).
Dogmatyczność: Niektórzy Scrum Masterzy są przekonani, że Scrum Guide trzeba stosować dosłownie. Wynikające stąd tarcia są nieuniknione, gdyż Scrum jest frameworkiem, nie metodyką (patrz rysunek 1.2). Niemniej jednak nauczanie Scruma w taki sposób wydaje się być dobre: członkowie zespołu przychodzą i proszą o pomoc; tym samym Scrum Master czuje się potrzebny:Jeśli członkowie Zespołu Scrumowego postępują zgodnie z regułami, Scrum Master ma wpływ lub autorytet.Przynależność do tych nielicznych, którzy "poprawnie" interpretują Scrum Guide potwierdza status i szacunek wśród kolegów z zespołu i szerszej organizacji.Scrum Master może łatwo przypisać postępy lub sukcesy zespołu swojemu nauczaniu; dodatkowo ma też dowód na swoje mistrzostwo w Scrumie.Wreszcie biegła znajomość Scruma jest przekonującym argumentem za tym, aby organizacja nadal zatrudniała dogmatycznego Scrum Mastera; najwyraźniej Zespoły Scrumowe potrzebują kogoś, kto zinterpretuje Scrum Guide, aby móc czerpać korzyści ze stosowania tego frameworku.
Rysunek 1.2 Scrum jest praktycznym, choć niedoskonałym narzędziem rozwiązywania złożonych, adaptacyjnych problemów, ale nie jest niezawodną metodologią.
Liberalizm przekształcający się w obojętność: Wskazywanie zespołowi kierunku, w którym jego członkowie mogą znaleźć rozwiązanie problemu, to dobre przywództwo. Jednak pozwalanie na to, by działali bez kierownictwa przez cały czas, prędzej lub później może przemienić się w obojętność lub podejście "co mnie to obchodzi".
Oportunizm: Po cichu Scrum Master wierzy, że ten cały Scrum to przejściowa moda, ale zdaje sobie sprawę, że zapewnia dobrze płatne stanowisko: "Przetrwam spadek zapotrzebowania na menedżerów projektu, zdobywając certyfikat Scrum Mastera. Czy to może być trudne, skoro cały podręcznik ma zaledwie 13 stron?" Jednak to przekonanie nieuchronnie ujawni z czasem prawdziwe oblicze oportunisty.
Frustracja: Scrum Master pilnie pracował miesiącami, ale zespół nie reaguje na jego starania. Poziom frustracji narasta (patrz rysunek 1.3). Potencjalnych przyczyn niepowodzenia na tym poziomie może być wiele. Oto tylko kilka możliwych:Zwinne działania nie mają poparcia kadry kierowniczej wyższego szczebla.Istnieje rozpowszechnione przekonanie, że Agile to tylko najnowszy trend w zarządzaniu, a tym samym można je zignorować.Skład zespołu może być niewłaściwy - być może niektórzy członkowie nienawidzą Scruma.
Rysunek 1.3 Scrum Masterzy są tylko ludźmi. Pomóż im, jeśli nie widać postępów.
Brak zabezpieczenia psychologicznego, które mogłoby rozwiązać problemy zespołu.
Kultura firmy jest sprzeczna z przejrzystością i radykalną szczerością.
Poszczególni członkowie zespołu mają własne motywacje, które nie są zgodne z celami zespołu.
Ostatecznie sam Scrum Master nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać tego problemu; jego naprawa wymaga wysiłku całego Zespołu Scrumowego.
Taktyczny Scrum Master: Tacy Scrum Masterzy dali się nabrać na sztuczki HR-owców i są przekonani, że Scrum Master to stanowisko, a nie rola. Co więcej, widzą możliwą ścieżkę kariery od młodszego Scrum Mastera do wiceprezesa do spraw coachingu agile. W konsekwencji ograniczają swoją pracę jedynie do poziomu Zespołu Scrumowego, dopóki nie zdobędą awansu.
Nowicjusz: Scrum Master może po prostu być niedoświadczony. Biorąc pod uwagę, że wszyscy nieustannie musimy uczyć się nowych umiejętności, w tym przypadku trzeba dać trochę luzu i wesprzeć go w nauce. Scrum to podróż, nie miejsce docelowe i nikt w zespole nie podróżuje samotnie.
Antywzorce wynikające z działania jako menedżer Agile
Zwinne zarządzanie (Agile Management) to oksymoron: systemy są zarządzane, ale ludziom przewodzimy. Głównym celem każdej praktyki zwinnej jest danie możliwości znalezienia rozwiązania tym, którzy są najbliżej problemu i pomaganie zespołowi w samodzielnym zarządzaniu sobą. Samoorganizujące się zespoły potrzebują trenerów, mentorów i służebnych liderów; nie potrzebują nakazowych menedżerów. Powinieneś zatem wypatrywać antywzorców Scrum Mastera odpowiadających takiej postawie "zwinnego menedżera".
